从“一穷二白”到“千亿产业”，解码国企改革的“水发样本”

从无到有，从小到大，从最初9个人到如今25000名员工，从白手起家到资产超千亿，从单一水利投融资平台到特大型综合企业集团，商业版图从美丽的胶东半岛到覆盖全国31个省市，拓展境外8个国家和地区。11年间，水发集团所行的每一步，既激情铿锵，又踏踏实实。

国资委新闻中心首席专家、中国企业研究院首席研究员李锦在调研水发集团后这样评价，“水发集团以混合所有制改革为抓手，在国有资本投资运营、公司管控机制、市场化经营等方面破解了不少难点。水发经验具有颠覆性创新、系统性集成特征，水发管理模式是中国改革的样本，是新时代改革管理的样本。”

在它身上，众人看到的不仅是“资产、营收、利润年均增长57%、90%、211%”的数字变化，更触摸到一家国有企业“永葆创业激情、永做特色发展、永存危机意识、永远革故鼎新”的性格标签。

操盘手水发集团党委书记、董事长王振钦及其团队的改革创新轨迹，在缔造水发这艘国企巨舰的同时，或可为山东乃至全国国企改革提供一个可资借鉴的样本。

水发“铸铁成钢”的关键是什么？

创新“星团化”管理模式，释放国企在市场竞争中的发展活力

作为水发集团管理模式的一次重大创新，这个由王振钦综合星系运行、交通管理、现代战争以及疫情防控等启示总结出来的、崭新的管理模式，简而言之是“多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能”。

对于多元持股，身为水发农业集团董事长的吴东振体会更为深刻，以麾下新疆棉花产业为例，受“投资大、周期长、见效慢”等传统农业思维制约，该项目初上时几度被否。无奈之下，吴东振向王振钦当面汇报，并邀请其前去新疆实地考察。期间，尽管其“规模化”发展思路被王振钦肯定，但如何说服集团其他人，实现“过会”仍是难题。

“当时，王书记说，既然你们看好这个项目，那就走多元化、员工跟投路线，自你吴东振开始跟投……”吴东振回忆。

该措施不仅把员工利益和企业绑定在一起，也激发了“吴东振们”干事创业的积极性。

新疆棉业项目

当由员工跟投下的多元持股与星团化管理其他三项结合，随着吴东振他们探索出的“规模种植+服务增值+加工销售+棉种研发”棉花全产业链发展模式日趋成熟，不到两年，水发便争得全国1/6的棉花市场份额。

水发人力资源集团公司，前身为水发集团下属企业——山东水利发展集团一人事部门，成立于2017年5月，系水发集团旗下二级全资国企，注册资金5000万。公司成立之初，主要承接水发集团内部人力资源业务，提供基础人资业务支撑，包括档案托管、劳务派遣、社保公积金代缴等。

不到3年时间，随着水发“自主经营”概念的不断深化，水发人资逐渐探索出一条人力资源行业全生态产业链发展模式。

“目前，我们设置了以事业部为中心的组织架构，逐步形成了职业教育服务、培训服务、管理咨询、人才服务及档案服务等多元化业务模式，把市场由省内推向苏、浙、川、宁及内蒙等。”水发人资董事长辛国涛表示。

“截至去年年底，总资产2.42亿元，实现营业收入4.56亿元，净利2400万元。”辛国涛说。

山东化工职业学院

不仅如此，该公司还作为山东国企首次参与公办高职院校——山东化工职业学院的整建制混改，至今年9月份，可持有学院70%的产权。业内普遍认为，水发人资创新了公办高校混合所有制办学体制机制，不仅为全省乃至全国公办职业院校整建制混改蹚出路子，也为职业教育混改工作提供了可复制、可借鉴、可推广的样本。

“市场怎么办，我们就怎么干，管理的本质是引导和监督。”王振钦说。

这如同交通管制，他说，水发集团管理除“做好思想、战略、典型引导，告诉大家哪个方向可进入，哪个方向要慎重，哪个方向要退出”外，还要让“正常运行时，自主经营、独立决策”的企业所有行为晒在监督下，一旦出现违规行为迅速纠偏或叫停。

星团化管理中的终端反馈不可或缺，除了利用信息系统实时监控经营、财务数据之外，还通过向终端企业派驻产权代表，对一线情况努力做到反应及时，明察秋毫，应对到位。

“总部赋能”同样重要。带领团队承担山东农村产权交易中心运营工作的王菲说，其所处的上述中心承担着山东农村产改成果转化、激活农村要素资源的重要改革工作，也是山东全面实现乡村振兴的重要载体，“既然是全省性工作，无论资源优势多突出，没有总部赋能是绝对不可能完成的……”

为此，王振钦操盘下的水发集团总部，总是在他们需要时，及时而充分地调度资源并实现优化配置。

“总部赋能下，2020年，我们顺利取得山东省第四张交易所牌照，正式确定全省唯一的省级平台，不仅快速搭建了‘三平台一基金’体系架构，也延伸交易品种，拓展全省市场体系。”王菲说，其中，他们自主研发省农村产权交易智慧云平台更是在全省首次实现线上交易一网通办，并在全国率先开展“确权登记+交易鉴证+抵押登记+政策担保+风险缓释+不良处置”创新金融服务模式。

数据或更说明问题：2020年，该中心业务覆盖区域超过30区县，市场服务规模超过96亿元，带动银行融资超过26亿元，市场规模位列全国同行业前五，形成水发集团在细分行业首位度的同时，也创造了全国“四个第一”。

2020年，水发集团各项指标逆势上扬，营业收入超过430亿元，同比增长一倍以上，顺利挺进中国企业500强；利润总额增长超过40%，资产总额增长超过30%。至此，这家成立仅仅11年的山东国企，资产规模站上近1500亿元的关口。

创新“星团化”管理模式，是水发“铸铁成钢”的关键所在。

水发“典范力量”的秘诀是什么？

提出行业首位度，以产业发展助力脱贫攻坚

“你做你强项，我做我特长，构筑首位度战略，注重产业发展的成效。”王振钦说。

其实比起无数人津津乐道的水发集团“裂变式增长”，行业首位度的追逐与执着，更令人佩服。

2020年初，水发集团提出了行业首位度引领战略，从规模、科技、人才、品牌四个维度协同发力，聚焦主业推进首位度提升，着力打造一批细分产业隐形冠军。目前，水发集团在15个细分产业上位居国内前十，其中7个位居国内前三，燃气整装设备、智能调光膜、电阻导电膜市场占有率位居国内首位。拥有高新技术企业41家、省级研发平台20个、院士工作站4个，以及山东环保产业研究院、山东农业产业研究院、山东智慧水利研究院等高层次新型研发机构。

不仅如此，水发集团发展也得到资本市场的认可：国内评级获双AAA，国际评级单次上调两个级次至“baa1”，破穆迪公司记录。

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