海尔日本突围记（下）：要改变一个企业，必须从“人”身上抓起

前言

众所周知，日本商界神话稻盛和夫是日本四大“经营之圣”之一，在近半个世纪的时间里，稻盛和夫先后创建了日本京瓷及KDDI两家世界500强企业，后又成功拯救破产重组的日本航空公司。

稻盛和夫提倡的阿米巴模式通过“单位时间核算制度”令员工明确分工，精算价值产出。但神话很难复制，虽然是独立经营，但完成团队大目标是首要任务；倡导集体荣誉表彰，而非员工创造价值多少直接兑现薪酬。

而这两点，恰恰是海尔人单合一模式在日本落地生根的“催化剂”。让每一个人都能成为“经营之圣”，实现每一个人尊严与个人价值的追求，是海尔日本团队的目标。

自2002年海尔与日本三洋电机株式会社设立合资公司“三洋海尔株式会社”起，海尔进入日本市场已经是第20个年头。

如今的Haier与AQUA双品牌在日本不断超越，成绩斐然：中大型冰箱市场份额22%，冷柜市场份额37%，稳居行业Top1；日本新生活季市场份额33%，抢占行业Top1；更在物联网社区洗行业占据高达70%以上的市场份额，实现行业绝对引领。

这样的成果，是20年的埋头耕耘，也是20年的迎难而上。埋头与昂首间，是不懈的「坚持」。

从2011年并购三洋白电事业到2012年正式发布AQUA品牌；从2014年正式设立“海尔亚洲R&D株式会社”到2015年斥资70亿日元建成日本境内由外资企业投资建立的最大规模研究中心；从到2019年的AQUA超大型薄型冰箱到2020年超音波洗涤功能洗衣机创造两项行业“唯一”。

海尔日本团队坚持以用户为中心，深耕日本用户需求；坚持不断改革创新，因地制宜落地人单合一模式。这背后的两个“坚持”为海尔日本打造出坚实的发展地基，正在助力海尔日本拔地而起……

连奖金都发不下去的CEO

在激励机制方面，人单合一模式与日本的传统管理也非常不同。在2008年的时候，杜镜国给海尔日本团队第一次发奖金的时候就遇到了很大的阻力，奖金半年发不下去。当时冰箱的研发团队，为十年赤字的三洋创造了首次盈利，其次在海尔也创造了非常好的效益。他们使海尔推出了中国的第一台多门冰箱，同时，海尔的盈利最高的产品和市场份额占到67%的产品也是日本研发团队开发的产品。所以当时的杜镜国兴致冲冲，想要给大家发奖金，表示鼓励。

杜镜国回忆说：“那时候我说给大家发奖金，所有人都很高兴，但是我说发的奖金数要拉开差距，按照单的大小、按照贡献大小发奖金。这个时候他们所有人，主要是中层干部，马上就说如果这样的话，他们所有人都不要奖金。那时候我非常惊讶。”后来我才知道，是因为我要拉开差距，要评价这个谁是主要贡献者，谁是差一点的贡献者，因为这个因素，他们宁可不要。日本文化是强调团队精神的，在整个项目团队里头，任何一个人如果工作不到位，这个目标也不可能实现的，所以大家都一样，应该一视同仁，给大家发同等的奖金。

当时整个日本国家的工资体系就是12个月的固定工资，加上4个月绩效奖金，这个全国统一的。三洋刚刚并入海尔时业绩是比较差，12个月的工资没有变化，这种现象使得不管部门怎么样，也不管个人贡献大小整个三洋集团全都使用这样的规则，杜镜国苦笑称为“吃大锅饭”。

这与人单合一机制是完全相反的理念，杜镜国认为，奖金要发，但是必须拉开差距，按照单独贡献大小来评价的基础上发。整个团队都讨论这件事到底应该怎么办，应该以什么样的思维方式拿奖金，后来用了半年的时间讨论这件事，杜镜国的观念始终没变，就是人单合一——对责任大和作出贡献多的人的给更多分享。同样都是发钱，我们的方法就是要不一样的。

新方法就是从市场目标开始，倒推到业务项目目标，最终落实到个人目标。这个过程中基本上是以市场目标回头设定工作目标的，最终目标的评价、管理和体系的落地实施是由人力部门来管理。

在这个团队里面肯定也有人贡献大，也有人贡献小，也有人工作100%到位，也有人工作是不到位的，至少是在这些统一大目标上，这个团队里面的人、部门，也是贡献度不一样的。所以说第一步把公司目标变成项目目标，然后把项目目标再分解成到个人目标，有了评价大家的依据了。

“奖金”本身就是对整个评价体系的冲击，但也是一个转机。

到现在为止，海尔日本团队成员都是拿着自己的业绩来索取他应得的报酬，如果员工业绩对公司贡献达到了目标，激励机制就要发挥作用。不少海尔日本团队的员工都会拿到比他年度奖金高一倍以上的激励奖金。慢慢的大家都接受了了，因为其实他的年度奖金不是到年底算账算出来的，而是每个月对他的目标落地进行一个评价的结果，这一年下来，每个月他的劳动累积起来，达成了这么一个业绩和结果，公司与他的契约之间就是立即兑现的。

员工用各自的数据说话，为公司创造的贡献来说话。拿了比他自身年终奖的多一倍的奖励，没有任何人有异议。这是人单合一在激励机制方面的一个突破，人也在其中发生了变化。

好的想法需要巨大的勇气来做落地实施，只有真正落地才能看到“人”的变化。人单合一体系涉及到评价体系、组织构架、目标设定、目标体系，还有升迁机制，各个方面都彼此联系，相互影响。要改变一个企业，必须要从“人”身上抓起。

搭建物联网生态平台再出发

在几年前，海尔日本团队大胆投入了5个亿的资金，建立社区洗业务。消费者进到里面，投币之后洗衣机就自己开始运转。它区别于干洗店，也区别于家用洗衣机，就是在社区里面的洗衣房，简称叫社区洗业务。不仅如此，海尔日本团队在这方面做了更加深入探索：从原来的做产品，转向开发了物联网的共享平台。

物联网共享平台可以远程检测运营所有社区洗店铺，省时省力，高效运营模式吸引数万生态方融入。海尔提供硬件的产品——智能洗衣机，同时在这个基础上提供了物联网的共享平台。原本的业务是，海尔卖完了洗衣机，是具体开店的人做后续工作，现在海尔将产品延伸，搭建物联网共享平台。

比如其中一个生态方原本有200多家店铺，需要雇佣至少300多人运营管理；而现在，可以在办公室里就看到所有的600多个店里的任何一台洗衣机是不是正常工作，仅雇佣不到30个人左右就可以正常运转。他可以随时监测机器运转效率、电、用水情况。所以就使得日本客户用的产品和平台开店的时候，收益大大提高了。据悉，这个WASH HOUSE公司，专门就用海尔的洗衣机产品和物联网平台，不断开设店面，现在已经上市。

目前，在现有的2万多家店基础上，陆续吸引了其他的行业也加入进来，比如说：全家24小时超市，他们主动联系海尔日本，想在便利店的旁边开设洗衣店；再比如，日本一流的连锁快餐巨头HURXLEY也自己的快餐店旁边开设洗衣店；还有日本第一的ENEOS加油站，也在加油站边上也开设洗衣店；包括很多年轻人都认识的无印良品，在上海开了他们旗舰店，在他们店里专门拿了一大块面积拿出来，把这种社区洗的店开进去。

MUJIcom携手AQUA共同打造日式自助洗护场景

看似不相关的几个产业，为什么能做成呢？杜镜国认为，其实就是好的产品，搭建好的平台，这对一起开店的人和消费者有非常好的实惠，大家就都愿意加入进来。这也是海尔提倡的，形成了一个共赢生态圈，使得各行各业一流的生态方涌入进来。海尔始终认为，没有必要去分走别人的蛋糕，没必要什么好就完全垄断。把最好的平台做给他们，他们用海尔的平台得到最好的效果，这才是共同发展。

国家发展的辉煌和红利不是永存的，需要日新月异的创新和代代人的薪火相传。日本的科技发展优势已不再突出，杜镜国在日本经商20年，他深刻的感受到，现在很多日本企业需要创新改革，理念都清楚，还需要切切实实的行动。

在海尔品牌初次进入日本市场时，日本国力及龙头企业还处于巅峰霸主状态，尤其是家电行业，整个日本国家除了海尔品牌以外，其他7大品牌全是日本品牌。但显而易见，如今的日本家电品牌，除去大金（仅做空调，非综合家电业务），现在是3:3的局势，日本市场中传统日系品牌综合家电还剩三个：松下、日立，三菱；剩下的三个东芝、夏普、三洋均被中国企业收购。

2010年，日本“经营之圣”稻盛和夫曾来访海尔，彼时，海尔在全球销售额仅有1300亿人民币。稻盛和夫惊喜的赞赏海尔：在26年间就能发展的如此迅速，这是了不起的业绩。而仅10年后的海尔全球营收2000亿人民币，仅海外收入就占47%，业务覆盖亚、欧、澳、非等五大洲，市场实力一路突飞猛进。此时的我们，如同20年前一样相信，海尔日本团队必定能够突出重围，高歌猛进，让每一个员工都能撰写属于自己的“经营之圣”传奇。