祝贺王振钦荣膺全国优秀企业家称号

9月16日，水发集团党委书记、董事长王振钦膺2021-2022年度“全国优秀企业家”称号，

9月16日，由中国企业联合会、中国企业家协会举办的“2022全国企业家活动日暨中国企业家年会”在内蒙古包头市召开，会议表彰了“2021-2022年度全国优秀企业家”。水发集团党委书记、董事长王振钦膺2021-2022年度“全国优秀企业家”称号，特致祝贺。这是王振钦继荣获“山东省担当作为好干部”“山东省改革尖兵”“山东社会责任企业家”“山东省行业领军企业家”“全国五一劳动奖章”之后，获得的又一重磅荣誉！并对这种星团式管理法的创造者王振钦与他的水发同事们，表示深深的敬意。

“全国优秀企业家”评选活动是经党中央、国务院批准，由中国企业联合会、中国企业家协会和中国企业管理科学基金会组织开展的一项全国性重要评选表彰项目，对在我国社会主义建设和企业改革与发展中做出突出贡献的企业家进行表彰。评选每两年举办一次，2002年开展以来，已形成广泛的社会影响力、代表性和权威性。

王振钦自2010年5月担任水发集团主要负责人以来，以坚定的使命担当、饱满的创业激情和敢为人先的创新精神，带领企业白手起家发展成为拥有1800亿元资产、3万多名员工、3家主板上市公司的大型企业集团，位列2022中国企业500强第308位，成为促进经济增长、引领产业发展、落实国家战略的中坚力量。目前，水发集团四大板块产业规模均位居省内第一、国内前列，17个细分产业位居国内前三，其中10个位居国内第一。特别是围绕“规模、科技、品牌、人才”协同发力的行业首位度战略和以“多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能”为主要特点的星团式管理体系，成为集团高质量发展的两大支柱。今年上半年水发的销售收入增长是48%，利润增长40%，整个速度在山东是快的。

会上，王振钦作为发言嘉宾出席"大变局下的企业家精神″主题论坛，围绕水发集团发展情况和自由、果敢、创新、竞合的企业家精神，与参会企业家作了分享交流。会议期间，水发集团与包头市政府签署战略合作协议，拟在风光制氢绿色化工一体化、电动重卡换电站、餐厨垃圾及厨余垃圾收运处理一体化处置、病死畜禽无害化处理、畜禽粪便资源化利用等产业领域开展深度合作。

我对水发集团调研已经持续一年多。认为水发的发展道路与治理方式的创新，是国企改革尤其是混合所有制改革的伟大创新。是混合所有制改革管理的峰巅之作，是混合所有制改革创新的一颗闪闪发光的明珠。就像白娘娘取来的“仙草”，也像唐僧得来的“经书”一样弥足珍贵。前几天转发前两篇，因为九间棚现象与乡村振兴研讨会的稿件要发，微信腾不出空来。今天转发《新时代国企管理的重大创新》一文的第三篇《星团式管理法的价值及其推广意义》，并对王振钦荣膺全国优秀企业家称号致贺。

星团式管理法的价值及其推广意义

星团式管理法是在解决混合所有制改革中的体制问题中而探索出的一个管理办法。它对当前混合所有制改革难题与僵局的破解，将有着至关重要的作用。

党的十九大把混合所有制改革作为国企改革的主体内容放在突出位置。星团式管理法是在改革主要领域取得的管理成果。重要的是，当前混合所有制改革有哪些难题，准确判断改革难题，是认识星团式管理法的价值所在。

第一个问题“混而不改”。有人怕按民企管理，国企规矩丢了，国有资产流失没有办法，结果只能用传统的国企来管理。

第二个问题是“管而不放”。严重的是管而不放，不放权。在实际生活中，民营企业对混改，说好话的不多，说不好的话是多数。主要是没有实权，经营权都在国企手里，还是按照老路子来管。

第三个问题是“放而不管”。有少数企业放了权而不会管，一放就乱，搞得一团糟，导致反过来，不敢再放。

下一步，深化混合所有制改革，不搬掉这三座大山，队伍是没法前进的。混合所有制改革“混而不改”，是当前的主要矛盾，重点还是在公司治理方面出现的差距。

在混合所有制中产生的管理方法，提升了混合所有制的能力、功能，反向提升了混合所有制的地位。看来，星团式管理的方式起码有六种作用：

时代真理昭示作用。从党的十八届三中全会以来，中央便强调混合所有制改革，国企和民企相互参股的正确决策，2015年7月，在国企改革顶层设计公布之前，习近平总书记在吉林省考察调研期间对就国企改革提出三个“有利于”重要论断：“推进国有企业改革，要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能”，第一次为国企改革确立了目标指向、实践依据和检验标准，意义重大。水发集团因为搞了混合所有制，五年翻了五番，把国有企业做到这么大，这是习近平总书记和党中央正确决策的证明，也是国有企业在新时代前进的证明。

方向的引领作用。混合所有制已经走过了30年的路程。一般来讲，方向是早就确定了的，但是到具体执行的过程中又产生无数个小的方向。由方向决定路径，比如说混合所有制改革到底是以“混”为主还是以“改”为主？在改革中，公司治理机制、市场经营机制、分配激励机制、监督管理机制，孰先孰后，都存在路径选择的分歧。水发集团的改革以改为主、以监督管理机制为突破口，就有方向揭示与引领意义。

路径选择的标杆作用。混改随时面临路径的选择。譬如与谁混、混什么、怎样混问题，很多单位并不明确，走到一半或者走不下去才后悔莫迭。水发的混改，有个两优先的方针，一是结合自身战略规划及发展定位，明确改革目标，优先引入与企业主营业务具有强协同效应、与企业所处产业链上下左右高度关联的产业投资者，整合产业链供应链资源，拓展价值链创新链优势。二是按照高匹配度、高认同感、高协同性的标准，积极引入各类战略投资者。财务投资者看中的是财务回报，目的是获得较高的IRR收益率，不参与经营；战略投资者看中的是对本公司形成战略补充和协同效应，促进产业结构升级，参与经营。水发也有财务投资但是主体是战略投资型混改。他的样本意义就很明显。

解疑释难的启示作用。混合所有制改革能不能混，是不是由绝对控股转向相对控股，是不是应该充分授权，在经营领域里让民营企业说了算，在股权结构方面、股权跟投方面、股权分配方面和股权监督方面。水发的意义就在于告诉人们，这些疑难都遇到了。他们是一步一步地、一个困难一个困难地解决，一个山头一个山头的攻克。包括股权结构问题，包括信息反馈问题，总部赋能问题，都是有成套的新做法，可以复制，可以推广，他不光告诉了人们能不能做，还告诉人们怎么做，这种解疑释难的作用，将对正在进行的混合所有制改革提供了启示。

操作示范的样板作用。什么是样板？治理就是样板。水发提出“433”股权结构，这个结构利于治理，它是既利于竞争，又利于制衡。如果是国企绝对控股，既不产生竞争，也不产生制衡，对改革的动力就不足，这种上改革肯定是改不动的，使得混合所有制改革往往是招商引资的代名词。水发集团在国企改革由混到改的阶段，重点放在治理上，探索了“星团化”管理的方式。比如说他们把国企改革和农村改革、金融改革、行政体制改革扭到一起的做法就很有意义。比如说在山东农村产权交易中心破解农村土地无法担保的难题中，让政府的力量，金融的力量加入，把农民合作社的方法有组织的引入，同时加上大数据等问题，这种综合创新就是他们自己摸索出来的。

现代文化的推动作用。难得的是，水发集团把它由做法上升到经验、再上升到规律去认识，作为管理学探讨，实际上是中国混合所有制文化的最新成果与智慧结晶，也是国企改革三年行动在管理领域的重要成果。混合所有制改革能产生新的管理方法，管理经验，带动了生产关系的变革，“星团化”管理是改革思想与文化的结果。“星团化”管理形成了一系列制度，使得管理其更具有现代化、系统性和制度化等特征。作为一种哲学思想的推动，给予人们思想解放，为混合所有制改革提供了哲学支持和理论基础。

我们在水发，还看到一个混合所有制改革带来的一个重大的变化，国企站在前台，在所有制布局与经济布局、结构调整中作用极其巨大，有我们完全没有预料到的最大的收获。从水发集团农业公司能带动几十万人，以产业链的方法搞混改，新疆的农业带动100多家亏损的小微企业，带动了几十万市场主体，带动私营经济共同发展，取长补短，发挥了两个优势，使两个“坚持”落到了实处。水发集团混合所有制改革，还带动了经济结构调整，大量地进入国计民生和社会服务领域。水发集团从母体中诞生了山东环保集团，还有农业其他集团。在政府鞭长莫及的地方，自发地形成了新的板块，填补了空白。这不是政府的力量，是市场的力量使然，是混合所有制改革的力量形成的新结构。混合所有制改革的巨大力量，这点上层、下层都很少注意到。就像上世纪80年代的乡镇企业突然崛起。邓小平曾经这样评价说:“农村改革中,我们完全没有预料到的最大的收获,就是乡镇企业发展起来了,突然冒出搞多种行业,搞商品经济,搞各种小型企业,异军突起。”水发集团因为混合所有制改革，而带动与救活成批的民营企业，而派生出山东环保等新的企业集团，这两点是“我们完全没有预料到的最大的收获”。这是中国国企改革中带超越式带穿透力的重大收获。水发是中国国企中的“乡镇企业”，是完全走市场的企业。仅仅这两点，就可以立项为重大课题。这种水发式的改革将来在历史上会被得到肯定的，尽管现在很少人看到这一点。

一个典型就是一面旗帜，它昭示着一条新的道路，新的规律，新的发展形态和新的模式。这项模式创新，像一支号角在引导人们向哪个方向前进。确实，星团式管理是新一轮国企改革来管理创新的一个重大成果。这种创新已经为很多专家认识，也将为整个社会而理解。这是国企改革三年行动的产物，也是新一轮国企改革的智慧结晶，在人们的记忆中将像鞍钢宪法、邯钢经验一样，而留在历史上，是中国国企改革管理史一座里程碑式的成果。因此，对这种新型管理法的创造者王振钦与他的水发同事们，表示深深的敬意。

当然，所有的典型的作用不是一刀切。在当前，混合所有制改革难度较大，水发的做法像一把钥匙，能够开启思想上的锁，打开人们的思路，对混合所有制改革，明确方向，开拓新的道路，都有样板作用。而对于牵涉到国家经济安全的重要行业，也许金字塔式的管理方法，更有适用价值。（李锦）

转载中华网山东频道关于水发的一篇文章，里面发表了我的观点

“星团式管理”奥秘何在？

王振钦：企业家精神是水发集团最大的财富

“国企混改”水发样本

资产总额由2016年的322亿元增长到2021年的1680亿元，收入由44亿元增长到770亿元，利润总额由1.37亿元增至18.5亿元，2021年首次进入中国企业500强。水发集团的这一高增长被业内惊叹为水发速度。

在迅速扩大国有企业竞争力的同时，水发集团带动数百家民营企业和数十万家市场主体共同发展。“认识水发现象，解剖水发稳健发展的管理之道，为今后深化国企混改提供了样本。”国企改革专家、中国企业研究院首席研究员李锦接受记者采访时如是点评。

李锦认为，水发高速高质发展的关键在于，探索出了一个星团式管理模式，创新公司治理、市场运营、激励约束、监管四大机制，闯出了一条可供混合所有制改革借鉴的管理新路。

“星团式管理”走出管理新路

在去内蒙古腾格里大沙漠出差时，仰望广袤的宇宙空间，无数的星系和星体，水发集团党委书记、董事长王振钦发现，这些星体星系层级之多、幅度之广无法想象，但每一个星体都在引力的作用下按各自的轨道有秩序、有规律地公转和自转。由此他得到了启示。

“一个企业集团要达到高效有序运转，重要的一条就是下面每个企业本身要自转、要有活力。这里有一个前提，每一个终端企业都应该有机制的约束，法人治理结构要健全，制衡机制要完善。也就是说，企业必须建立出资人、决策人、执行人相互监督，法人治理结构非常完善的治理体系。”王振钦深有感触地对记者说。

与传统的金字塔型层级化管理和扁平化管理比较，“星团式管理”无疑是全新的管理模式。

“金字塔型的层级化管理，组织机构教条僵化，管理效率逐级递减，中间过程长、程序多。而压缩管理层级实行扁平化管理，必会增加管理幅度，当集团拥有企业达到上千家的时候，管理幅度过宽，精力、视野都会跟不上，总部可能过多陷入事务性工作。”王振钦说。

于是，水发集团突破了金字塔型管理思维模式，走出了一条管理新路。

“星团式管理”体系的特点可用十六个字概括：多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能。“这个体系十分适合于像我们这种行业门类宽、企业个数多、地域分布广、混改占比高的集团公司。”王振钦说。

为更好保障企业自主经营权，水发集团实行以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，总经理一般由民营股东担任，合理授权放权，实施更加灵活高效的管理。

从2018年4月起，水发对菏泽方达再生资源公司混改，企业总经理由收旧钢铁起家的民营企业家王凯担任，仅两年时间收入增长10倍，促使这个没有矿山的城市可以提供钢铁190万吨。水发又迅速在菏泽、济宁、潍坊、青岛、莱芜实现布局，范围扩展到大半个山东。接着成立达丰公司，仍然由民营企业家孙泽岭担任总经理，形成了从投资-钢铁分拆-运输加工-精密仪器生产-物流的整个链条，由“收破烂”到现代化的钢铁精密仪器生产，实现了转型升级，仅仅用了三年时间。

“水发子公司的总经理基本都是民营企业家，让他们有职有权，使民营企业活力得以继续焕发。”李锦分析说。

破解“不敢混”“不想改”“不会管”

“不敢混”“不想改”“不会管”，三座大山常常挡住了国企混改的深化。

有人说“混合所有制改革一股独大当然不好，可是多股分散也不好领导”。混改的重点在于让民营资本、社会资本进入国有经济和国有企业，以改变企业的产权结构，为企业打造一个符合权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理体系。水发集团里面主业处于充分竞争领域的企业，持股比例超过企业总股本的三分之一并保持相对控股。两个股东，在股东意见不一致时往往缺乏协调机制。为解决这一问题，水发集团推行“433”模式。“即集团持股40%，其他两个股东分别持股30%。”王振钦解释说。

“目前，集团拥有三个以上股东的‘多元持股’企业比例已接近50%，其中‘433’模式的比例达到30%。鼓励企业之间交叉持股。”水发集团党委副书记、总经理刘肖军对记者介绍说。

保障经理层自主经营权，“让听见炮声的人指挥战斗”，是充分释放企业市场机制活力的核心因素。水发实行“4：3：3”的股权结构，不让自己“一股独大”，从而做到了活力增加、有效制衡。

水发集团以兼并重组的方式，对兴业新能源的收购值得一提。兴业新能源是位于珠海的一家民营上市企业，因为资金困难而奄奄一息。水发看到其发展前景后，便以9亿元收购。水发关注投资、布局、财务和合规经营等重大事项，只派去董事长与财务总监，而总经理和经营管理由原班人马负责。在水发充分信任、授权与支持下，兴业能源的活力得以充分释放，大规模实施股权激励，覆盖近200名核心管理和技术骨干。类似这样的困难企业，水发兼并重组达300家以上。

几年下来，水发新能源与环保板块快速发展。

新能源装机规模800万千瓦，拟开发项目1200万千瓦，储备项目1600万千瓦，参与34个县的整县分布式光伏推进。危废处置、餐厨垃圾处理规模进入全国前三，废钢铁年加工能力400万吨，工业固废年处置能力200万吨，极大改变了山东环保产业“小、散、弱”状况。最近，在环保板块基础上成立的山东省环保集团，成长为水发控股、省国资委监管的一级省属企业。

“水发在混合所有制改革中创造的新型管理经验，对解决长期困扰混合所有制改革‘不能混、不敢放、不会管’的问题具有较强的针对性，对国有企业改革中现代管理也具有较好的标杆与示范意义。”李锦说。

不善于创新的企业注定没有灵魂

在走出管理新路的基础上，水发集团持续提高创新能力，推动产业向高、精、尖转变。

这个夏天，水发集团的一级权属子公司水发上善集团党委书记、董事长朱瑞军的案头再添一份“捷报”。捷报来自日前山东省工信厅发布的《关于2022年度山东省“专精特新”中小企业名单的公示》。

公示称，水发上善麾下的3家单位——牡丹国际商品交易中心有限公司、山东省水电设备厂、劳特巴赫（菏泽）啤酒股份有限公司荣获山东省“专精特新”荣誉称号。

“随着三家企业获得这一荣誉称号，我们省级‘专精特新’企业已达5家。”朱瑞军对记者表示。

对于上述成绩的取得，朱瑞军表示，这与近年来水发上善深化创新驱动，加大研发投入等存在直接关系。

在水发集团，水发上善的案例并非孤本。该集团技术管理中心的数据显示：上月，山东省工信厅发布的上述公示中，整个集团共有12家企业入选2022年度省级“专精特新”中小企业名单。

成绩的背后，是水发集团不断加大“专精特新”企业培育力度的结果。

“一方面我们鼓励、引导、助推科技含量高、市场前景好的企业积极开展申报工作，另一方面也加大培育力度，为集团高质量发展提供了新动能。”水发集团技术管理中心的李圣文表示。

截至目前，水发集团高新技术企业总数达到74家；科技型中小企业总数达到51家；省级“专精特新”企业总数达到22家，国家级专精特新“小巨人”企业1家；省级研发平台总数达到32个，国家级研发平台已提交生态环境部审核；5个院士工作站；各类知识产权总数达到2707项。

“不善于持续创新的企业注定是没有灵魂的企业，不掌握核心技术的企业注定是没有脊梁的企业。”王振钦对记者如是说。

（来源：经济导报）

作者简介

李锦，教授，中国人民大学国企改革与发展研究中心首席政策专家。

新华社高级记者。2010年后，相继担任中国企业报总编辑、中国企业改革与发展研究会副会长，国务院国资委新闻中心首席专家、国企管理智库副理事长兼首席专家、中企之声研究院院长等。

重点做企业理论政策研究、课题研究、经验总结工作。十八大以来，解读70多份党中央、国务院与国资委企业文件与会议精神，去年接受媒体500多次采访。被舆论界称为“中国国企改革舆论旗手”“国企政策新闻第一解读人”。

改革开放来所写“思路型”调查为45位中央政治局委员批示。1982年，邓小平听取汇报并称其对改革“有发言权”。

出版专著《资本经营理论的提出》、《深度》等32部。