青岛银行郭少泉：抓住新机遇，实现社区银行的突围与发展

社区银行是我国金融体系的微循环，长期以来是中小银行零售转型和网点转型的重要发展方向。面临普惠金融需求旺盛、人口老龄化程度加深、生产生活方式“社区化”等新机遇，中小银行应紧抓社区经济和社区治理带来的新机遇，因地制宜创新社区金融产品和服务，探索社区银行发展的新模式和新路径。

社区治理、社区经济为社区银行发展带来新机遇

“社区银行”概念最初源自美国，美国独立社区银行家协会（ICBA）认为，社区银行是在一定地区的社区范围内，按照市场化原则自主设立、独立运营、主要服务于中小企业和家庭客户的中小银行。社区银行致力于“小而美、小而精”，力求更贴近零售客户，将社区周边的居民、中小微企业作为目标群体，主要填补被传统银行所忽视的金融服务空白点，被称之为“家门口的银行”。由于社区银行仅服务于社区，其机构设置也相对单一，更加扁平化和灵活，初期投入大约只为大中型支行成本的1/10-1/8，配备员工一般为传统支行的1/5。社区银行获取资金来自于社区，又服务于社区，这决定了社区银行必须时刻关注社区经济发展与社区治理建设，紧密了解社区居民和企业各方面的金融需求。

社区经济是适应开放型市场经济，满足居民多元化需求而兴起的经济形态，突如其来的新冠肺炎疫情，进一步催生了社区经济的蓬勃发展。中小银行应抓住机遇积极探索社区银行发展，这既是优化金融资源配置、深化金融改革创新、提升广大人民金融服务可得性的需要，也是金融赋能社区治理的必然之举。

社区银行与社区经济发展相得益彰，能激活社区经济细胞，打通社区金融服务“最后一公里”。一是打造社区场景金融，让金融服务触手可及。新形势下，社区经济酝酿了巨大的消费市场，基于社区消费客群的稳定性，社区商业业态呈现出专业化、细分化和定制化趋势，覆盖了包括家居生活、环境综合整治、医疗卫生健康、少年儿童教育等各类场景，为社区银行带来了多元、细分的金融场景。社区银行嵌入式金融产品服务，促使社区内消费需求向实际交易行为有效转化，推动社区经济稳健可持续发展。二是共建共享，助力经济微循环发展。目前，智慧社区不断迭代升级，新型智慧化设备和微型新基础设施建设助力社区经济快速发展。社区银行可以打通、扩大社区内融资渠道，提升社区物业管理、新型智慧化设备、微型新基础设施建设和改造效率，推动传统社区门店升级和智慧社区建设，在共建社区发展过程中共享社区经济所带来的机遇和红利。

社区银行在社区治理中发挥着“源头活水”和“粘合剂”的作用。社区治理是国家治理的基本单元和重要环节。一方面，社区银行有助于完善社区治理体系。一是社区银行通过走访千家万户摸清摸透社区信用，掌握了大量一手信用数据，有助于构建完整的社区信用评价体系。在依法清收不良贷款、打击恶意逃债、加大违约失信成本、净化社区信用环境等方面能发挥积极作用。二是创新“党建＋金融”模式，促使共建共治共享理念落地。通过社区银行党员志愿者服务进社区、举办公益性活动等方式，实现党建与业务有机融合、互促互进。比如，社区银行通过金融知识进社区、防电信诈骗甄别等系列活动，强化金融文化普及和教育工作，有效降低社区潜在金融风险；优先扶持党员创业，将中小微企业的党建工作作为增信依据等，让社区金融惠及更多居民与中小微企业客户。

另一方面，社区治理有助于社区银行顺畅发展。一是完善的社区治理意味着良好的社区经营环境以及综合素质较高的客群。将社区治理视为信用评价的一个维度，可以帮助社区银行更为精准地评判识别客户。二是依托社区治理体系和治理能力，社区银行经营展业更为快捷高效。一方面，通过联络发动社区楼长、单元长等群体代表，可深入有效了解客户软信息及真实需求，缓解社区金融信息不对称问题；另一方面，借助社区平台资源整合汇聚功能，与多方建立联系可降本增效，更好地推进业务模式的创新与开展。

发展社区银行的困境与突围

从2006年我国首家社区银行成立，到2013年社区银行进入快速扩张期，再到2017年发展放缓，我国社区银行发展历经曲折，剖析存在的问题，原因主要有以下几点：一是选址规划缺乏合理性。“跑马圈地”“网点为王”，过分追求规模化导致社区银行网点激进布局，铺设网点缺乏严格充分的论证，未能与业务定位和客户群体细分等相结合，社区银行沦为现行渠道的补充，脱离了业务发展的初衷。二是特色服务和产品难寻。部分社区银行并未真正立足社区，形似而神不似，难以形成差异化的产品和服务。三是业务种类较为单一，业务功能局限性大，以非现金业务为主，一般不办理对公业务和人工现金业务。四是机构层级多，信息传输通道较长、不顺畅，导致社区银行难以适应中小微企业融资“短、小、频、急”特点。五是收入难以覆盖运营支出。一方面，由于房租成本不断提升，加之同业无序竞争相互抬价，削弱了社区银行的盈利能力；另一方面，由于未能深耕客户，社区银行无法形成规模效应，陷入疲于维持现状又不能带来效益的窘境。六是配备人员素质参差不齐。由于实际工作中包含了大量的非金融服务，需要员工具有较强的综合工作能力，但由于缺少合理的人员配置和系统性培训，员工难以胜任相关工作，社区金融战略难以推进。七是互联网技术的冲击。随着数字化技术发展以及客户需求的变迁，网上银行、手机银行、电子化支付手段等日益普及，以往缴纳水电费、购买理财产品等社区银行业务现已逐渐被线上平台所替代，受此影响社区银行生存空间被大大压缩。

目前，不少社区银行主动谋求转型，根据实际需求推进发展，以特色化服务赢得客户信赖。一是推动服务理念转型，功能更加多元。一方面，整合物业、快递、家政、教育机构等资源，赋予社区银行快递收取、家政服务信息汇集、文化教育娱乐等功能；另一方面，践行亲民理念，通过举办亲子主题活动、中秋游园、少儿钢琴大赛等社区活动，拉近与社区居民的距离。二是推动服务模式的转型，由过去粗放、被动的服务转向精细化、主动式服务。一方面，与周边商户常态化合作，定期推出合作优惠活动，通过线上线下相结合的方式向社区居民推广。另一方面，适当延长营业时间，提供免费图书角、亲子乐园、萌宠等待区、金融知识讲堂等非金融增值服务。三是推动机制转型，让管理更加精细。一方面，在激励机制和考核办法方面，制定社区银行荣誉体系和员工激励方案，实行单独考核。另一方面，公开竞选社区银行行长，纳入传统支行零售行长储备梯队。

新形势下中小银行发展社区银行模式探索

扎根当地、聚焦小微企业和“三农”，发展普惠金融，做小、做细、做实金融服务是中小银行的定位。新形势下社区银行具备新发展契机，显现发展社区银行战略正当时。

塑造更为精炼高效的业务组织架构。社区银行的运营特点是基于在社区内的人缘、地缘优势，获取客户较为详实的个性化信息，有效缓解信息不对称，提升社区居民及企业金融服务可得性。由于客户个性化信息多为非标准化信息，信息传递节点越多，失真度就越高。需要社区银行统筹布局、完善服务功能，这有赖于精炼高效的业务管理组织架构，系统科学的规划设计，高度专业化的运营管控。事业部制具有垂直管理优势，有助于减少管理层级，促使高层领导更接近客户和一线团队成员，提高决策效率和风险管控水平。除此之外，采用事业部制后金融产品研发设计和调用资源等耗时也会大大缩短，从而更为敏捷和快速地响应社区多元化、个性化的金融需求。

打造系统精细的管理运营模式。在管理体系建设方面，社区银行需要通盘考虑、灵活施策，以专业化的管理方式加强对社区网点的支持力度。一方面，改变社区银行单兵作战的局面，将其视为某一区域网络布局的一部分，定期或不定期地调度核心网点对社区银行营销在内的经营活动提供各种支持。另一方面，由总行事业部“搭台”，做好中后台支持，提供专业化的展业模式、营销话术及社区金融产品。同时，由社区银行“唱戏”，深耕所在的网格化片区，全面覆盖社区居民日常生活“最后一公里”，便利购物、用餐、娱乐、洗衣、洗车、美发、代驾、保洁等，实现社区银行营销触点最大化。除此之外，总行事业部还应为社区银行业务团队成员提供定期指导和专业培训，重点培养和提高员工服务客户的技能。在对社区银行考核评价时，将绩效、管理和奖励的考核重点放在客户体验上，比如，注重客户的好评度、满意度、意见率等，激励员工以提供卓越的客户体验为目标。

以综合化服务提质增效。社区银行与传统支行最大的区别是需要深度契合社区文化融入社区居民生活圈，服务策略多以主动上门、非金融服务为主，应采取金融网格化服务，以免出现服务盲区或重复服务。为了了解客户真实需求，帮助其解决生活中遇到的各种问题，可联合社区干部、网格员、协管员等基层工作人员，根据社区企业、居民经济状况建档立卡，进行评级授信。同时，科技赋能提升效率，促进物理网点向智能化、轻型化转型，节约运行成本，实现商业可持续。此外，引进线上智能化产品也可有效缓解人员紧缺问题，促使社区银行员工将重心转移至线下的非金融服务中去，提升服务的情感体验，更加注重服务的人文关怀。（郭少泉，现任青岛银行党委书记、董事长）