“改革尖兵”王振钦与水发“新国企”缔造录

水发人干事创业的激情与集团不断完善的管理机制呼应下，操盘手王振钦及其团队的改革创新轨迹，在缔造水发这艘国企巨舰的同时，也为激荡的山东国企改革蹚出了另外一条可以借鉴的路径。

截至去年年底，这家一度名不见经传的国企资产总额超过1400亿元，同比增长超过30%。

“去年，我们全年实现营业收入超过430亿元，同比增长一倍以上；利润总额超过12亿元，同比增长40%以上……”水发集团战略研究室负责人表示，截至目前，集团拥有25000名职工、3家主板上市公司，业务遍及全国30多个省份，并拓展到“一带一路”部分国家。

这在11年前水发集团成立之初是无法想象的事情。

毕竟，彼时，步步艰难的它一无资金，二无资产，三无业务，甚至办公地点也借用的是省水利厅三楼一个会议室，仅仅9名员工，却不设置科室，无明确分工……

从零到超千亿，水发集团这份逆袭的成绩单打破了外界对国企的刻板印象，也让那个关于水发“新国企”的概念再度占据公众视野。

何为“新国企”？“新国企，一是国企，二是新。”王振钦说。

他表示，国企的性质要求他们必须把企业发展融进国家战略中，把国企责任牢牢扛在肩膀上，“这是使命。”

于是，根据国家和山东产业发展战略，王振钦带领水发人结合水发集团实际，提出聚焦“生态、环保、民生”的发展方向，并明确了“政策鼓励、政府支持、前景广阔”的投资原则，推动企业构建水利、农业、环保三大省级平台和清洁能源、民生服务两个产业集群，并在涉及产业内形成重要影响力、带动力。

“你做你强项，我做我特长，构筑首位度战略，注重产业发展的成效。”王振钦说。

在他的操盘中，“因时因势布局、千方百计做强”的水发集团从承担“投入资金大、建设周期长、回报收益低”的水利基础设施建设等公益性产业起步，沿着“公益支撑经营，经营反哺公益”的产业发展思路持续前行。

就这样，沿水兴业的水发，从平原水库等水利基础设施建设迈步，随后逐渐围绕山东新旧动能转换、扶贫攻坚、乡村振兴、生态建设等重大战略，逐步向关联产业拓展。

“聚焦主业是国企改革的重要内容，水发也如此。”王振钦说，2015年，集团刚迈上百亿台阶时，他们提出“聚焦主业、股权整合、压缩层级”的口号，并于两年后的，确定了水发集团的前述大主业框架及发展定位等。

数据显示：截至目前，水发集团拥有水库设计库容31亿方，城乡供水规模650万方/日；国内流转土地超过500万亩，建设了一批国家级、省级农业产业园；建成省内最大的再生资源、危废处置、汽车拆解项目，牵头成立山东废钢铁协会并建立“互联网+再生资源”回收体系；各类清洁能源装机超过700万千瓦……

“要么不做，要做就要围绕全省前三、国内前十”，这是王振钦制定的行业首位度目标。

目标下，从规模、科技、品牌、人才等方面提升行业排名，着力打造细分行业冠军，构建协同发展首位度生态体系的水发集团成绩斐然：目前，其水务、环保板块整体实力位居国内前五，15个细分产业位居国内前十，其中7个位居国内前三。

不仅如此，水发集团发展也得到资本市场的认可：国内评级获双AAA，国际评级单次上调两个级次至“baa1”，破穆迪公司记录。

数字与产业的托举为水发集团进一步落实国家重大战略拓展了的空间，也为其承担更多的社会责任提供了更大保障。

于是，以产业发展带动贫困地区群众脱贫致富之歌在新疆、西藏、宁夏、湘西、菏泽等地奏起。其中，仅扎根新疆发展现代农业就累计创造就业岗位上万个，带动脱贫致富5000余户，惠及3.4万人。

当然，在王振钦看来，新国企，还要“新”。

相对于11年来，“资产、营收、利润年均增长57%、90%、211%”的数字，他还看重国企发展中的改革、活力、创新、效率，“改革催生活力，活力激发创新精神，创新精神带动效率提升，效率提升又为下一步的改革输入动力，如此往复……”

本着上述观点，执掌水发集团的王振钦一开始就提出“活力为本、效率为先、市场为要”的原则，并实施了一系列特色鲜明的探索实践：产权结构实行混合所有，起步时便推进混改，目前混改户数和资产占比分别达到82.2%和87.4%；组织体系鼓励内部竞争，有效避免发展惰性；权责配置推动权力下移，使最基层的企业对市场做出快速反应；监督体系注重终端反馈，及时掌握终端企业各种信息等。

当上述实践遇到水发集团的星团化管理模式，原定于4年工期的水发黄水东调工程，仅用一年半时间就完成200多公里的建设任务；水发建设曾是一家贫困老国企，2011年加入水发集团后实现了“换羽新生”，年合同额由2亿到过百亿，走在了全国水利施工行业的前列……

未来路：国投蓝图

水发“新国企”的缔造实录给其下一步的发展奠定了基础。

以国企混改为例，截至去年年底，水发集团混合所有制企业户数占比达到82.2%，资产占比达到87.4%，并实现了引进央企作为战略投资者的破题。

据悉，未来，水发集团将继续加大混改力度，在一级权属公司全面启动混改工作，并逐户制定时间表、路线图，着力引进战略投资者等。

同时，这家年轻的国企也将集中力量加快推进资产证券化，对列入计划的上市项目，集中力量加快推进，确保年内完成一家企业重组复牌，力争风电板块港股IPO等等。

这仅仅是一个侧面，折射出水发“新国企”的未来，并引发了外界的赞声。

“水发跟我们民企特别像，效率高，有活力，有闯劲……”水发兴业能源股东谢文说。

“在这里，你会感受到，它是国企，但不断创新的它比民企更有活力，比外企更有效率。”这是香港一家媒体到访水发集团时的评价。

同样，上周，《中国企业报》总编辑、中国企业改革与发展研究会副会长、国资委新闻中心首席专家——李锦调研水发集团也发出了“改革是水发的第一品牌。水发管理模式是中国改革的样本，是新时代改革管理的样本”的声音。

李锦说，水发的发展，解决了许多国企改革的难点，于山东来说，是迅速积聚与形成新动能；于国家来说，是以混合所有制改革为抓手，投资经营公司探索出管控新思路，公司治理与市场化经营形成新局面，其经验具有颠覆性创新、系统性集成特征……

尽管赞声一片，虽然硕果累累，水发集团前行的脚步并未停滞半刻。

“未来，我们仍要改革创新，战略驱动，再展国企格局。”王振钦对记者表示。

为此，新时期，这位国企掌舵者对水发集团发展提出了更为严格的要求，即在变革与创新中践行着国企的时代使命。

据悉，目前，水发集团正在致力打造一流的国有资本投资公司，把集团打造成赋能型发展平台和融合型生态体系，进一步聚焦主业发展、聚焦首位度提升、聚焦发挥引领作用，构建一批实力强大的产业集团，打造一批特色鲜明的细分产业冠军，培育一批前景广阔的创新型企业。

这是水发集团为新时代绘下的宏伟蓝图。

其间，科技创新和人才引进，依旧是水发发展的关键所在。

“企业高质量发展必须靠科技和人才，我们要以时不我待的紧迫感，加快形成科技创新和高层次人才独特优势。”王振钦说。

于是，随着他带领的这家集团公司不断加大科技和人才工作力度，仅2020年“研发费用达到2.3亿元，同比增长2.1倍”的该集团新增高新技术企业30家，总数达到41家；新增省级研发平台12个，总数达到20个；新增专利418件，总数达到1125件……

一切仍在继续。“力争到2025年，集团高新技术企业数量突破100家，国家级研发平台达到4个，专利数量年增加达到1000项，年度研发投入突破10亿元，引进培养领军人才达到100名，人均劳效提高1倍。”王振钦说。

过去与未来的映衬下，当关于“水发现象级”的说法不胫而走，改革者、水发“提灯人”王振钦这一形象也更为凸显。

与此同时，火焰跳跃的水发集团如同一团火球般快速向前滚动，并呈现出“水发速度”“水发力量”及“水发热度”……因此，外界对于其日前荣获“改革尖兵”称号，似乎并不意外。

面对上述称号，王振钦说，他别无选择，“唯有更加奋进”。

毕竟，在身为改革者的他看来，已完成华丽蜕变的水发集团要想成为那艘傲视群雄的超级铁甲战舰——国内一流、国际知名的国有资本投资公司，就要改革无终点、奋斗无休止……

新征程已经开启，对于深刻理解中国这片土地的王振钦及其水发集团来说，在更为融合的中国乃至全球商业版图上，他们会争取到属于自己的世界吗？我们拭目以待！

（来源：齐鲁晚报·齐鲁壹点 冯冬宁）