“改革尖兵”王振钦与水发“新国企”缔造录

上述奖项点缀，并与“天津市优秀企业家”等称号交织，年纪轻轻的王菲跻身天津经济社会发展重点领域人才阵营。

就在所有熟悉她的人认为这个姑娘肯定在天津“大展宏图”时，她回山东，来到了水发。

事实上，一切早在2012年就已埋下伏笔，“当时，我曾与（水发）集团有过一定交集。”王菲说，原以为，这仅仅是其众多工作交集中的一个普通片段，却不料7年后，彻底改变了她的人生轨迹。

在王菲看来，抛开身为经济大省、农业大省的山东在农村产业交易方面市场潜力巨大不提，单论水发11年发展足迹就足以让她震惊，“特别是我彻底了解了水发后，更深刻地知道企业快速发展的背后，必然有良好的市场发展环境、科学的谋划和顶层设计以及担当作为的领导层、干事创业的文化基因……”

而真正让她决然加入水发是这家年轻国企提出的人才生态系统和人才服务体系。

王菲说，水发将人力资本的配置能力作为集团产业竞争优势的重要组成部分，不拘一格用人，人尽其才育人，事业感情留人，“这套体系特别系统、柔性，为我们这些引进人员解决了后顾之忧，比如，集团连我的住房、孩子入学等等都考虑进去了。”

有此引力，在外求学工作近20年的她带领全家投入到水发的怀抱。

在水发，王菲的案例并非孤本。

作为最早加入水发集团的成员之一，曾任菏泽市人民政府副秘书长，菏泽市牡丹产业化办公室主任，现任水发天源集团董事长朱瑞军也感触颇深：“在水发，你会切身感受到集团巨大的产业发展空间，以及在王书记（指王振钦）带领下，领导干部干事创业的激情和上下一心的凝聚力、向心力……”

当这一切与水发集团那灵活而立体的用人机制相合，“一团火”的水发便成为吸引高层次人才聚集的“沃土”。

记者调查获悉，自去年以来，就先后有多位央企、地方国企、知名民企等企业高管加入水发集团。

“刚刚过去的2月，又有一副厅级的国企高管不讲级别加入到水发大家庭，任权属公司总经理。”该集团人事处一名人士透露。

头部企业高管、厅级企业负责人相继加入水发，水发专业人才库也不断扩充。

仅去年，他们先后引进省部级专家3人、产业领军人才4人、专家型人才124人、博士37人、优秀本硕博应届毕业生620名。

数字映衬，一种关于“水发现象级”的说法不胫而走……

机制保证：星团化

“企业发展到今日的规模，要靠管理，这是机制保证。”王振钦接受记者专访时表示。

之于水发，便是“星团化”管理模式的构建。

作为水发集团管理模式的一次重大创新，这个由王振钦综合星系运行、交通管理、现代战争以及疫情防控等启示总结出来的、崭新的管理模式，简而言之是“多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能”。

对于多元持股，身为水发农业集团董事长的吴东振体会更为深刻，以麾下新疆棉花产业为例，受“投资大、周期长、见效慢”等传统农业思维制约，该项目初上时几度被否，“研究了不下20次。”吴说。

无奈之下，吴东振他们向王振钦当面汇报，并邀请其前去新疆实地考察。期间，尽管其“规模化”发展思路被王肯定，但如何说服集团其他人，实现“过会”仍是难题。

“当时，王书记说，既然你们看好这个项目，那就走多元化、员工跟投路线，自你吴东振开始跟投……”吴东振回忆。

该措施不仅把员工利益和企业绑定在一起，也激发了“吴东振们”干事创业的积极性。

当由员工跟投下的多元持股与星团化管理其他三项结合，随着吴东振他们探索出的“规模种植+服务增值+加工销售+棉种研发”棉花全产业链发展模式日趋成熟，不到两年，水发便争得全国1/6的棉花市场份额。

“吴东振们”在农业市场东突西进的同时，水发人力资源管理集团（水发人资）的“辛国涛们”也闯出了一条“新路”。

公开资料显示：前身为水发集团下属企业——山东水利发展集团一人事部门的这家公司，成立于2017年5月，系水发集团旗下二级全资国企，注册资金5000万。

“公司成立之初，主要承接水发集团内部人力资源业务，提供基础人资业务支撑，包括档案托管、劳务派遣、社保公积金代缴等。”水发人资市场总监寇敏敏称。

2018年是一个转折。

是年，随着水发集团提出“提质增效，转型升级”的战略要求。年底，这家公司决定开拓外部市场。

随后，不到3年，随着水发“自主经营”概念的不断深化，水发人资逐渐探索出一条人力资源行业全生态产业链发展模式。

“目前，我们设置了以事业部为中心的组织架构，逐步形成了职业教育服务、培训服务、管理咨询、人才服务及档案服务等多元化业务模式，把市场由省内推向苏、浙、川、宁及内蒙等。”水发人资董事长辛国涛表示。

市场版图的扩大，成立之初仅有辛国涛、赵曼等两人的水发人资打造了一支成熟的人资队伍，并在济南、潍坊、青岛、济宁成立了5家权属公司，合作客户700余家。

“截至去年年底，总资产2.42亿元，实现营业收入4.56亿元，净利2400万元。”辛国涛说。

不仅如此，该公司还作为山东国企首次参与公办高职院校——山东化工职业学院的整建制混改，“至今年9月份，我们可持有学院70%的产权。”寇敏敏表示。

这是山东省内职业教育发展的新标杆。业内普遍认为，水发人资创新了公办高校混合所有制办学体制机制，不仅为全省乃至全国公办职业院校整建制混改蹚出路子，也为职业教育混改工作提供了可复制、可借鉴、可推广的样本。

“市场怎么办，我们就怎么干，管理的本质是引导和监督。”王振钦说。

这如同交通管制，他说，水发集团管理除“做好思想、战略、典型引导，告诉大家哪个方向可进入，哪个方向要慎重，哪个方向要退出”外，还要让“正常运行时，自主经营、独立决策”的企业所有行为晒在监督下，一旦出现违规行为迅速纠偏或叫停。

“星团化管理中的终端反馈不可废。”前述水发天源集团朱瑞军表示。

所谓“终端反馈”，即通过向终端企业派驻产权代表，对一线情况努力做到反应及时，明察秋毫，应对到位。

“当这一做法与督查、审计、财务、纪检相合协调配合，一个监督合力就此诞生。”朱瑞军称。

而在带领团队承担山东农村产权交易中心运营工作的王菲看来，“总部赋能”同样重要。

他说，其所处的上述中心承担着山东农村产改成果转化、激活农村要素资源的重要改革工作，也是山东全面实现乡村振兴的重要载体，“既然是全省性工作，无论资源优势多突出，没有总部赋能是绝对不可能完成的……”

为此，王振钦操盘下的水发集团总部，总是在他们需要时，及时而充分地调度资源并实现优化配置。

“总部赋能下，2020年，我们顺利取得山东省第四张交易所牌照，正式确定全省唯一的省级平台，不仅快速搭建了‘三平台一基金’体系架构，也延伸交易品种，拓展全省市场体系。”王菲说，其中，他们自主研发省农村产权交易智慧云平台更是在全省首次实现线上交易一网通办，并在全国率先开展“确权登记+交易鉴证+抵押登记+政策担保+风险缓释+不良处置”创新金融服务模式。

数据或更说明问题：2020年，该中心业务覆盖区域超过30区县，市场服务规模超过96亿元，带动银行融资超过26亿元，市场规模位列全国同行业前五，形成水发集团在细分行业首位度的同时，也创造了全国“四个第一”。

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