从“一穷二白”到“千亿产业”，解码国企改革的“水发样本”

水发集团将扶贫攻坚与企业发展相结合，在助力国家扶贫攻坚的同时，完成了企业自身的发展，打造了共赢的局面，展现并践行了国企的为企之道。

“水发力量”源自哪里？

创新+融合，提升核心竞争力

改革,最本质的要求就是创新。国企改革亦是如此。

“改革催生活力，活力激发创新精神，创新精神带动效率提升，效率提升又为下一步的改革输入动力，如此往复……”本着上述观点，执掌水发集团的王振钦一开始就提出“活力为本、效率为先、市场为要”的原则，并实施了一系列特色鲜明的探索实践：产权结构实行混合所有，起步时便推进混改，目前混改户数和资产占比分别达到82.2%和87.4%；组织体系鼓励内部竞争，有效避免发展惰性；权责配置推动权力下移，使最基层的企业对市场做出快速反应；监督体系注重终端反馈，及时掌握终端企业各种信息等。

当上述实践遇到水发集团的星团化管理模式，便“一发不可收拾”，聚变成“水发力量”：原定于4年工期的水发黄水东调工程，仅用一年半时间就完成200多公里的建设任务；水发建设曾是一家贫困老国企，2011年加入水发集团后，年合同额由2亿到过百亿，走在了全国水利施工行业的前列……

博士面试专场

创新是引领发展的第一动力,人才是创新的第一资源。仅去年，他们先后引进省部级专家3人、产业领军人才4人、专家型人才124人、博士37人、优秀本硕博应届毕业生620名。

“我们要以时不我待的紧迫感，加快形成科技创新和高层次人才独特优势。”王振钦说。于是，随着他带领的这家集团公司不断加大科技和人才工作力度，仅2020年“研发费用同比增长2倍以上”的该集团新增高新技术企业30家，总数达到41家；新增省级研发平台12个，总数达到20个；新增专利418件，总数达到1125件……

一切仍在继续。“力争到2025年，集团高新技术企业数量突破100家，国家级研发平台达到4个，专利数量年增加达到1000项，年度研发投入突破10亿元，引进培养领军人才达到100名，人均劳效提高1倍。”王振钦说。

邹平污水处理厂

当创新遇上了融合，助力水发发展步入快车道。水发集团以水务起家，在不断探索中逐步确立“根植水务、聚焦民生、适度多元”的产业战略，初步构建起水务、农业、环保三大省级产业平台和一个清洁能源产业集群、一个民生服务产业集群。基于多元发展的产业体系，水发集团致力于打造融合化、协同化、平台化的产业生态系统，大力推进市场信息共享、内部采购协同、产业融合发展，为各项业务创造发展机遇。如在山东省成武县，集团从水库建设起步，陆续跟进供水、污水处理、农业、文旅等产业，几年内投资28亿元建了22个项目，形成“水务+农业”“农业+文旅”“光伏+农业”等多种融合发展模式。

一路风雨兼程，一路团结拼搏。“十三五”期间，水发集团营收年均增长79.1%，利润年均增长72.7%，资产年均增长44.7%，经济实力大幅跃升，核心主业迅速崛起，深化改革不断突破，高质量发展阔步向前。集团进入山东省企业百强、全国服务类企业500强，挺进中国企业500强，获评山东社会责任企业、中国乡村振兴责任企业。水发集团是落实“新发展阶段、新发展理念、新发展格局”要求的典型经验，是发扬“为民服务孺子牛、创新发展拓荒牛、艰苦奋斗老黄牛”精神的时代写照。

完美的句号，是奋进的开端。新时期为国企的发展提出了更为严格的要求，水发集团也在变革与创新中践行着国企的时代使命。

据悉，目前水发集团正在致力打造一流的国有资本投资公司，把集团打造成赋能型发展平台和融合型生态体系，进一步聚焦主业发展、聚焦首位度提升、聚焦发挥引领作用，构建一批实力强大的产业集团，打造一批特色鲜明的细分产业冠军，培育一批前景广阔的创新型企业。

国企混改为水发释放了更多的活力，为新时期下水发的进一步腾飞奠定了坚实的基础。截至去年年底，水发集团混合所有制企业户数占比达到82.2%，资产占比达到87.4%，并实现了引进央企作为战略投资者的破题。而在未来，水发集团将继续加大混改力度，在一级权属公司全面启动混改工作，并逐户制定时间表、路线图，着力引进战略投资者等。同时，也将集中力量加快推进资产证券化，对列入计划的上市项目，集中力量加快推进，确保年内完成一家企业重组复牌，力争风电板块港股IPO等等。

蓝图已绘就，扬帆正当时。未来，水发又将出现无尽可能。乘着“十四五”的春风，新一轮更深层次、更广范围、更大力度的国企改革序幕已经拉开，让我们共同期待水发续写更为精彩的华彩乐章。