海尔日本突围记（上）：坚持以用户为中心、不断改革创新，助力海尔日本拔地而起

当初签订这个契约非常困难，对当时日本员工的冲击很大。大家都知道日本的终身雇佣制、论资排辈、年工序列制等等，这些都是非常固定的、稳定的模式。在已经有一份合约的基础上，一个CEO要和一个员工再签署一个单纯为工作目标为中心的契约，还要给他一些激励方面的调整以及年薪方面的调整，这些员工非常不理解。

果然，在杜镜国第一轮与这7个人签合同的时候，只有4个人愿意签。再过了半年之后，那3个人看了看没什么问题，才都愿意签字。在交流中，杜镜国饶有趣味的展示了一张照片，是当时第二轮签署人单合一契约的员工拍的一张留影。这张照片一直被杜镜国珍藏在办公室桌边，他认为，那是日本员工走出的充满信任的第一步。

日本销售团队签订《人单合一目标经营体承诺书》

在后来的过程中，海尔日本团队接连在在评价制度、考核体系、雇佣制度、奖金制度，各个方面都做出了探索和突破。

用杜镜国的话总结人单合一落地手段主要是三个：“破、立、融”。

“破”就是要打破日本的年功序列制。比如改革升迁机制、打破平均主义，打破论资排辈，使用新的薪酬体系和管理制度。

“立”就是在人单合一模式下，创立新的制度。在机制方面的创新包括了奖金制度、工资体系，退休机制，之后还有目标导向机制、否决机制；免职、降职、市场论、市场效益论成果等等，建立这样的评价体系和升迁体系…同时也有契约机制，它表现在目标契约和项目契约上，这么一些这些方面的创立是一个重要的利益的环节。

“融”是第三步，但也是最重要的一步——文化融合。当决定由一个中国人来经营日本市场的时候，海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏是有些担心的。当时他曾说过一句话：任何一个兼并项目，用资金兼并是非常简单的，但是兼并项目是否成功取决于不是资金，而在于文化融合的能力是否有强大。

“破”、“立”、“融”图解

当时日本员工进入中国企业之后相当的不安，杜镜国跟员工说：“你们的不安感没必要，要把不安感转变成危机感，因为面对的不是海尔，也不是过去的三洋，因为海尔和三洋都不是救世主，唯一是救世主的是日本市场的消费者和用户！一定要把不安感转化成危机感，用危机感来对待的竞争对手，对待的市场，用的真诚来对待的消费者和用户。

 理念已有，落地执行必须迎难而上 

19世纪60年代，受到西方资本主义工业文明的冲击的日本进行了一场伟大的改革运动——明治维新运动。全面的近代化政治改革、经学习欧美技术、社会生活全盘西化等措施十分激进，日本社会自上而下的变革决心和行动力度令人称道。日本也因此成为亚洲第一个走上工业化道路的国家。因此，有理由相信，日本是具备变革基础和潜在可能性的民族。

于是，在遵守日本法律的前提下，如何把来自中国的海尔文化和日本文化进行一个比较好的融合，让员工在接受冲击的同时，也接受这种新的现实和局面。

杜镜国回忆道：“人单合一在落地的时候确实遇到一些问题。首先日本是一个固守传统思维的国家，像终身雇佣、年功序列、论资排辈，平均主义等都是典型代表。

这种制度在日本战后的经济急需重振的情况下，起到了稳定局势的有力作用，直至今日，这依然是日本的主流文化。但是，在“团队精神”前提下，其实掩盖了很多的问题，这样的团队很可能会抹杀积极创新、积极突破的人，阻碍很多优秀的人脱颖而出。