海尔日本突围记（上）：坚持以用户为中心、不断改革创新，助力海尔日本拔地而起

从组织上来说，日本整个企业内部的组织结构中，横向扩展处于弱势，鼓励一个团队的总体成果，但它不鼓励突破，不鼓励某个人的突出表现。在挑战新事物，在战斗力方面就使得一些竞争意识削弱，那么大家只注重干好自己的本职工作。看似是一种合理的结构，但是时间长了，人的创新的概念和意识被抹掉，一些想证明自己、想表现自己的人的观念被压抑。

同时，日本企业组织结构的纵向结构又是非常顽固的。也就是说论资排辈使得他的社长和部长一级、部长和下面科长一级、科长和主任一级再到一般员工。纵向的阶梯结构非常强大，这种顽固使得工作效率非常低，让下面每个人的主观能动性的发挥遇到非常大的阻力。

员工想要创新，不是去突破用户和市场，反而要突破上面多层人员。最终表现出来的就是人们不可越级，也没办法实现扁平化。在这种情况下，人单合一模式在日本的落地从制度、意识、观念和方法论四个方面受到了改革的阻力。

首先，制度上，日本的企业制度单一性和统一性非常强，全国一个模式，全企业内部一个模式。不管是组织里面的任何一个人和一个部门，基本上没有可选性，均按照一个统一的规则的模式执行工作。

其次，在潜意识中，人们心中只有这一个模式，且这个模式在日本历史上已经是成功的模式，所以基本上他们是拒绝外来文化，拒绝外来的新模式和新思维的，尤其是当时中国家电企业，也包括当时的海尔。在全球还没到那种知名品牌的地位，也没有在创新和突破方面受到全球的认可时，他们是不把中国企业当成一个可以选择的思维模式或者机制模式的。

这是人们在潜意识里面的一种拒绝，那么就造成观念上是比较僵化的。欧美文化对他们来说是时尚的，但不一定是实用的，不符合他们的民族文化。他们也不会去积极主动的改变自己，并没有改变的欲望。

从方法论来看，他们对待工作对待目标，对待这的态度，就是说按照规则行事。大家按照共同的模式去进行，谁也别搞特别，搞特别就是给别人添麻烦，别人要来适应你。这是一个保守的思想，造成了一种对改革的恐惧心理。

从抗拒到接受，人单合一在员工心中扎根

在实施人单合一的过程中也曾遇到无数个麻烦事儿。比如说2007年负责研发中心，新上任的CEO杜镜国想打破论资排辈这个传统，提拔一个34岁的年轻人当部长。

在兼并三洋以后，整个人员结构上50岁以上的人有70%，按照过去的观念，现在的部长可能60岁，下面58岁、57岁、55岁有很多人在排队，所有人都在等待着论资排辈，直到自己的职业生涯的最后当上“部长”。

杜镜国观察到，年长的部长并没有因为年龄和阅历而创造更多价值，每天的工作就是很清闲的给部下安排工作。每次开会时站起来汇报工作的都是个34岁的年轻人，而他边上坐了好几个50岁以上的部长。杜镜国明显感觉到，这是不对的。

当杜镜国提出想让那个34岁的年轻人当部长时，公司从上到下所有人都反对。毕竟刚刚兼并三洋，杜镜国也很在乎团队的稳定性。他担心如果一个制度是打击面太大，那么一个新制度会很难执行。但是他发自内心的明白，想要实现远大的目标，现存的格局和构架必须改变！

而事实上，这位年轻的部长胆战心惊，因为他的上司有好几个会变成他的下属，他不敢对他的前辈去发号指令。杜镜国就想，要怎么做去扶持他，怎么样在一些大型的场合上帮他树立威信。可是渐渐地，杜镜国明白这无法解决问题的根源，一个强制手段在实施的时候一定要有一个新体系来支撑。随即，海尔日本整个团队做出了根本机制的变革：34岁的年轻人担当部长，他的四位前辈老部长和副部长做“担当部长”。

“担当部长”的意思就是在职位上不是一把手，但是在功能上要像“部长”一样。并且建立了一个新的退休再雇佣政策，当时在日本是60岁退休，是铁板儿制度。今天60岁生日，明天就必须从公司离开。海尔日本团队设置了一个退休再雇用制度，工作目标不变，工作内容不变，工作责任不变，60岁以上的员工依然可以继续工作，并且待遇一分钱不减。

慢慢的，大家不再担心自己的未来，因为未来如何掌握在自己手里。

而就在2019年，更让杜镜国欣喜的事情发生了。有一个普通女员工叫早川三智子，她在物流部门做部门的管理岗位。在她眼里，她的上司不是一个合格的部长，这个时候她向杜镜国毛遂自荐，她说：“我觉得这个部长不如我，我要做的话可能还比他强。我要向部长挑战，我要挑战部门部长的单”。当时这段话对杜镜国的触动很大，他明白这意味着什么。回想2007年，杜镜国扶持一个年轻人当部长，他战战兢兢都不敢接手；到今天，一个女性普通基层员工在大会上举起手来，在所有人面前挑战自己的领导。这是人单合一模式的那颗种子，扎了根。