海尔日本突围记（下）：要改变一个企业，必须从“人”身上抓起

前言

众所周知，日本商界神话稻盛和夫是日本四大“经营之圣”之一，在近半个世纪的时间里，稻盛和夫先后创建了日本京瓷及KDDI两家世界500强企业，后又成功拯救破产重组的日本航空公司。

稻盛和夫提倡的阿米巴模式通过“单位时间核算制度”令员工明确分工，精算价值产出。但神话很难复制，虽然是独立经营，但完成团队大目标是首要任务；倡导集体荣誉表彰，而非员工创造价值多少直接兑现薪酬。

而这两点，恰恰是海尔人单合一模式在日本落地生根的“催化剂”。让每一个人都能成为“经营之圣”，实现每一个人尊严与个人价值的追求，是海尔日本团队的目标。

自2002年海尔与日本三洋电机株式会社设立合资公司“三洋海尔株式会社”起，海尔进入日本市场已经是第20个年头。

如今的Haier与AQUA双品牌在日本不断超越，成绩斐然：中大型冰箱市场份额22%，冷柜市场份额37%，稳居行业Top1；日本新生活季市场份额33%，抢占行业Top1；更在物联网社区洗行业占据高达70%以上的市场份额，实现行业绝对引领。

这样的成果，是20年的埋头耕耘，也是20年的迎难而上。埋头与昂首间，是不懈的「坚持」。

从2011年并购三洋白电事业到2012年正式发布AQUA品牌；从2014年正式设立“海尔亚洲R&D株式会社”到2015年斥资70亿日元建成日本境内由外资企业投资建立的最大规模研究中心；从到2019年的AQUA超大型薄型冰箱到2020年超音波洗涤功能洗衣机创造两项行业“唯一”。

海尔日本团队坚持以用户为中心，深耕日本用户需求；坚持不断改革创新，因地制宜落地人单合一模式。这背后的两个“坚持”为海尔日本打造出坚实的发展地基，正在助力海尔日本拔地而起……

连奖金都发不下去的CEO

在激励机制方面，人单合一模式与日本的传统管理也非常不同。在2008年的时候，杜镜国给海尔日本团队第一次发奖金的时候就遇到了很大的阻力，奖金半年发不下去。当时冰箱的研发团队，为十年赤字的三洋创造了首次盈利，其次在海尔也创造了非常好的效益。他们使海尔推出了中国的第一台多门冰箱，同时，海尔的盈利最高的产品和市场份额占到67%的产品也是日本研发团队开发的产品。所以当时的杜镜国兴致冲冲，想要给大家发奖金，表示鼓励。

杜镜国回忆说：“那时候我说给大家发奖金，所有人都很高兴，但是我说发的奖金数要拉开差距，按照单的大小、按照贡献大小发奖金。这个时候他们所有人，主要是中层干部，马上就说如果这样的话，他们所有人都不要奖金。那时候我非常惊讶。”后来我才知道，是因为我要拉开差距，要评价这个谁是主要贡献者，谁是差一点的贡献者，因为这个因素，他们宁可不要。日本文化是强调团队精神的，在整个项目团队里头，任何一个人如果工作不到位，这个目标也不可能实现的，所以大家都一样，应该一视同仁，给大家发同等的奖金。

当时整个日本国家的工资体系就是12个月的固定工资，加上4个月绩效奖金，这个全国统一的。三洋刚刚并入海尔时业绩是比较差，12个月的工资没有变化，这种现象使得不管部门怎么样，也不管个人贡献大小整个三洋集团全都使用这样的规则，杜镜国苦笑称为“吃大锅饭”。

这与人单合一机制是完全相反的理念，杜镜国认为，奖金要发，但是必须拉开差距，按照单独贡献大小来评价的基础上发。整个团队都讨论这件事到底应该怎么办，应该以什么样的思维方式拿奖金，后来用了半年的时间讨论这件事，杜镜国的观念始终没变，就是人单合一——对责任大和作出贡献多的人的给更多分享。同样都是发钱，我们的方法就是要不一样的。