海尔日本突围记（下）：要改变一个企业，必须从“人”身上抓起

新方法就是从市场目标开始，倒推到业务项目目标，最终落实到个人目标。这个过程中基本上是以市场目标回头设定工作目标的，最终目标的评价、管理和体系的落地实施是由人力部门来管理。

在这个团队里面肯定也有人贡献大，也有人贡献小，也有人工作100%到位，也有人工作是不到位的，至少是在这些统一大目标上，这个团队里面的人、部门，也是贡献度不一样的。所以说第一步把公司目标变成项目目标，然后把项目目标再分解成到个人目标，有了评价大家的依据了。

“奖金”本身就是对整个评价体系的冲击，但也是一个转机。

到现在为止，海尔日本团队成员都是拿着自己的业绩来索取他应得的报酬，如果员工业绩对公司贡献达到了目标，激励机制就要发挥作用。不少海尔日本团队的员工都会拿到比他年度奖金高一倍以上的激励奖金。慢慢的大家都接受了了，因为其实他的年度奖金不是到年底算账算出来的，而是每个月对他的目标落地进行一个评价的结果，这一年下来，每个月他的劳动累积起来，达成了这么一个业绩和结果，公司与他的契约之间就是立即兑现的。

员工用各自的数据说话，为公司创造的贡献来说话。拿了比他自身年终奖的多一倍的奖励，没有任何人有异议。这是人单合一在激励机制方面的一个突破，人也在其中发生了变化。

好的想法需要巨大的勇气来做落地实施，只有真正落地才能看到“人”的变化。人单合一体系涉及到评价体系、组织构架、目标设定、目标体系，还有升迁机制，各个方面都彼此联系，相互影响。要改变一个企业，必须要从“人”身上抓起。

搭建物联网生态平台再出发

在几年前，海尔日本团队大胆投入了5个亿的资金，建立社区洗业务。消费者进到里面，投币之后洗衣机就自己开始运转。它区别于干洗店，也区别于家用洗衣机，就是在社区里面的洗衣房，简称叫社区洗业务。不仅如此，海尔日本团队在这方面做了更加深入探索：从原来的做产品，转向开发了物联网的共享平台。

物联网共享平台可以远程检测运营所有社区洗店铺，省时省力，高效运营模式吸引数万生态方融入。海尔提供硬件的产品——智能洗衣机，同时在这个基础上提供了物联网的共享平台。原本的业务是，海尔卖完了洗衣机，是具体开店的人做后续工作，现在海尔将产品延伸，搭建物联网共享平台。

比如其中一个生态方原本有200多家店铺，需要雇佣至少300多人运营管理；而现在，可以在办公室里就看到所有的600多个店里的任何一台洗衣机是不是正常工作，仅雇佣不到30个人左右就可以正常运转。他可以随时监测机器运转效率、电、用水情况。所以就使得日本客户用的产品和平台开店的时候，收益大大提高了。据悉，这个WASH HOUSE公司，专门就用海尔的洗衣机产品和物联网平台，不断开设店面，现在已经上市。

目前，在现有的2万多家店基础上，陆续吸引了其他的行业也加入进来，比如说：全家24小时超市，他们主动联系海尔日本，想在便利店的旁边开设洗衣店；再比如，日本一流的连锁快餐巨头HURXLEY也自己的快餐店旁边开设洗衣店；还有日本第一的ENEOS加油站，也在加油站边上也开设洗衣店；包括很多年轻人都认识的无印良品，在上海开了他们旗舰店，在他们店里专门拿了一大块面积拿出来，把这种社区洗的店开进去。

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