四年累亏近百亿，优质商业难掩组织沉疴，大悦城换帅自救胜算几何？

2026年5月22日，大悦城控股完成新一轮管理层更迭。80后田佳琳正式出任集团总经理，魏学问、李平同日被聘任为副总经理。田佳琳是清华工学硕士，2006年以管培生身份入职，从工程一线起步，完整经历西南、华南、北方等多个区域公司总经理岗位，熟悉开发全链条；魏学问长期统筹商业板块，2024年11月起任商业管理中心总经理，擅长购物中心招商与资产盘活。单从履历看，这是一套“开发+商业”互补的组合。

但熟悉大悦城发展历程的人都清楚，依靠内部提拔高管化解经营危机，已是企业近年来的常规操作。2024年原董事长离任后，公司迅速启动大规模组织精简：七大区域公司整合为四个，文旅、代建等非核心业务裁撤合并，中高层轮岗频繁。多轮人事洗牌，本质都是业绩承压下的被动自救。绕不开的现实是：大悦城归母净利润已连续四年录得亏损，累计亏损额接近百亿元。

四年连续亏损：营收腰斩，住宅开发大幅收缩

2022至2025年，大悦城归母净利润分别为-28.83亿、-14.65亿、-29.8亿、-23.50亿，四年累计亏损约96.58亿元。2025年公司通过压缩成本、处置低效资产实现亏损收窄，但依旧未能转正。营业收入从高点断崖式下滑，2025年仅为308.9亿元，较峰值腰斩过半。

住宅开发业务大幅收缩，但并非完全停摆。2025年公司仍获取了三亚、成都、青岛等地的4个项目（含2个住宅、2个购物中心），总计容建面48万平米，土地款38.45亿元。2026年5月底，又以4.11亿元溢价19%拿下天津南开核心低密地块。整体来看，开发业务已从过去的规模扩张转为“核心城市精准补仓”，新增项目寥寥，住宅营收主要依赖存量项目尾盘回款，增长动能枯竭。

行业下行是所有房企共同面临的压力，但大悦城的困局不能简单归咎于宏观环境，长期堆积的内部治理漏洞才是核心内因。

内部沉疴：双平台内耗多年，部门墙难以破除

拖累企业多年的核心遗留问题，莫过于双平台并行治理模式。早年大悦城控股（A股）与大悦城地产（港股）两套班子独立运作，人员、财务、审批体系完全分割。任何跨平台决策都需要双方董事会分别审议，沟通链条冗长。这套分立带来的矛盾存续多年，直到2025年11月大悦城地产完成港股私有化退市，中粮旗下地产业务才实现实质统一。

一桩本可提前数年理顺的架构问题，无谓消耗了大量管理资源。双平台整合仅解决了顶层矛盾，横向业务壁垒依旧根深蒂固。区域之间、开发与商业业务线权责模糊，一线团队缺乏自主决策权，小额调整也需上报集团高层。人才体系同样存在短板：核心中高层几乎全为内部晋升，极少引入外部专业人才。行业进入存量精细化运营阶段，露营、沉浸式体验、夜经济等新业态快速迭代，仅靠内部固有认知，很难跟上市场变化。

割裂的基本面：商业回暖，整体依旧失血

2025年，大悦城旗下核心购物中心客流同比增长22.7%，销售额增长15.5%，整体出租率94%，新开轻资产项目招商符合预期。商业公募REITs底层资产运营稳定，轻资产输出和资产证券化均有落地。融资端主体信用评级稳定，综合融资成本小幅下行，短期资金链无断裂风险。

但商业现金流只能掩盖开发业务萎缩的隐患。大悦城过往营收高度依赖住宅开发，商业板块利润贡献有限；如今开发业务大幅收缩，仅靠租金和管理费收入，难以覆盖集团管理开销及存量债务利息。对标华润万象生活——后者作为轻资产分拆上市平台，重资产由母公司华润置地承担，纯商业资管毛利率稳定在35%以上——大悦城商业板块仍需分摊大量重资产债务，盈利空间先天受限。依托核心城市优质购物中心资产，是大悦城区别于出险房企的核心安全垫。