仁恒置地坚持六大核心原则，始终秉承初心“用心造好房”

而在产品凭借定位完成第一轮客群筛选之后。客人们就会口口相传，形成高端圈层。

仁恒认为，坚持把产品做好、做对，胜过打很多广告。

浦东开发还不充分的时候，有个住户从浦西搬到浦东仁恒的项目，仁恒高层问他原因，他回答说，仁恒的项目，储藏室有储藏室的样，游泳池有游泳池的样，卫生间有卫生间的样，厨房有厨房的样，他之前住的楼盘，这些设施全部都有，可是都不好用，比如保姆在工人房里住连脚都伸不直。

仁恒集团研发中心形成标准管控制度，以方案规委会+工地巡场+开盘及交付后评估模式，对项目全周期重要阶段进行把关。

1、在前期研发设计阶段，仁恒敢于花时间、花钱许多时候，仁恒在方案阶段会在研发基地做1:1的研发房，进行各种推敲，看使用功能、效果等是否真能达到预期。即使在客户不那么敏感的地方，仁恒也敢于投入。比如，市场调研认为客户对空调管线的位置敏感度并不高，但仁恒的管理层和设计团队认为这会影响外立面效果、也影响使用功能，就主动把管线位置设计在看不见的地方，仅就此一项单项目成本就增加了700多万。

2、在施工阶段，仁恒会把自己的理念灌输给施工方，并强力管控仁恒选择总包单位和监理单位时特别注重价值观和文化的匹配，对监理的要求很高，并且规定细化到不同阶段监理人数要求、参与施工检查和验收的频次等等。施工过程中，仁恒贯彻“三检制”的质量管理体系，即公司检查工程项目部、项目部检查监理、监理检查总包、总包自检。仁恒内部的防渗漏标准比国家要求还要高好几倍。

3、不管项目进行到哪一个环节，只要觉得有品质问题，仁恒都敢于砸掉重来项目的标准化到不到位，创新到底够不够，是集团领导和研发中心说了算，他们会到处去看项目。如果品质真有问题，他们敢于在任何环节否决原来的方案。举例来说：项目临近开工时，设计方案敢于调整。

仁恒苏州海和院，原来规划为叠墅产品，后来因为项目开发周期较长，客户诉求与市场发生变化。在开工在即的关卡，公司高层及时调整项目定位为联排，提供标准更高的低密产品。该项目推向市场即取得了良好口碑。

项目已经开工，设计方案仍然敢于调整。

上海有公园世纪户型面积段原定为较大面积，营销团队通过对目标客户诉求的反复梳理和判断，于项目施工刚起步时提出调整项目定位的建议，将面积段大幅减小，切实满足了客户的居住需求。

甚至项目已经全部卖掉之后，在和业主充分沟通后，设计方案仍然敢于调整。

南京翠竹园项目，已经全部卖掉之后，公司高层去看的时候，发现中心花园里有一座小山，把路和视野都挡住了，于是决定重新做方案，把小山推平，做成一个中心广场。

一些业主当时有误解，还来和仁恒交涉，仁恒通过解释说服了他们。部分业主因此很感动，因为只有仁恒这样的企业，才会在房子卖掉之后，付出大量成本进行景观优化。

很多开发商的房子交付以后，特别是几年的保质期过了以后，就不再管项目了。

可仁恒针对老社区，有清洗外墙等很多免费的服务。仁恒给物业公司的任务是：不断地创收，创收的部分来不断地回馈给业主。

仁恒物业