以管理破局寻新径，以财会固本向远途——专访山东水发集团财务总监王振清

破局求新，彰管理之本

务本谋远，振财会之魂

——访山东水发集团有限公司财务总监王振清

发展如棋局，识局者生，破局者存，开新局者赢。山东水发集团有限公司（以下简称“水发集团”）作为在山东乃至全国都具有重要影响力的大型企业集团，面对近年来的发展困局，在新一届领导班子的定向领航下，校正发展之标，调整转型之舵，张创新驱动之风帆，奋提档进阶之长楫，深度聚焦水利水务、现代农业、清洁能源三大主业，强基固本，以质图强，在转型升级高质量发展的新征程上化危机、闯新路、开新局，化险为安，涅槃重生，打赢了“稳大盘”攻坚战，跑出了发展“加速度”，迈入了建设健康魅力新水发的发展新纪元。

在水发集团化险转型、质效提升工作中，集团财务团队在财务总监王振清先生的带领下，践行新水发精神，聚焦化险转型痛点难点，破解资金管理堵点漏点，打造财务管控支点亮点，以知责之心、担责之能、履责之行、标本兼治之举，彰管理之本，振财务之魂，在化解风险、规范管理、强化管控、赋能增值等方面发挥了重要作用，水发集团经济运行稳中有进，债务融资结构持续优化，财务赋能创效成果显著，突出成绩业内瞩目。本刊日前邀请王振清先生进行专访，请他分享了水发集团以高质量财务管理赋能集团转型升级高质量发展的卓越实践。

01行不避难，打赢化险攻坚战

志不求易者成，事不避难者进。王振清于2022年7月出任水发集团财务总监，其时集团面对发展的困局、外界的质疑、刚兑的巨大压力，面临着生死抉择。“此前水发集团因速度规模型的发展理念及非理性的投资理念而盲目扩张、过度投资，导致管控不力，最终引发以资金链断裂等财务问题为表象，以企业投资、经营、管控系统性失败为内核的企业危机。”王振清如是指出，“化险纾困，财务管控不是主因，但需担起主责。”受任于危难之际，他基于对水发集团发展困境的研判，坚持不发生财务风险底线思维，坚持先治标、再治本、标本兼治工作思路，坚持问题导向，锚定“找痛点、堵漏点、创亮点”攻坚方向，带领财务团队紧紧围绕新一届领导班子制定的“聚焦、整合、优化、管控、提升”十字方针，对症下药，靶向施策，化险降债、规范管理、强化管控，助力水发集团打好风险化解和转型发展攻坚战。

水发集团财务核心团队

王振清分析称，水发集团财务风险起因于前期非理性的投资理念、松散式的管控模式和不规范的管理状态。自2020年起逐步引起金融机构的关注和警惕，多家银行开始终止合作。其后，负面影响蔓延至资本市场，发债出现困难，继而资金链问题也开始显现，内外部信任均出现塌方，表现为内部资金聚不起来、外部资金融不进来。银行的缩量、债市的萎缩，形成巨额资金缺口，到期债务兑付风险频发。当务之急是打好资金化险攻坚战，稳住资金基本面。

“我们首先是通过先后召开三次银企座谈会和马不停蹄的路演活动，加强和金融机构的沟通，对资本市场作出‘绝不发生系统风险’的庄严承诺，获取金融机构的理解和支持。”王振清介绍道，同时，为了重获市场的认可和支持，筹组了由其他优质成熟企业担保的银团，这一举措的成功落地具有巨大的导向和象征意义，代表着省委省政府对水发集团不离不弃的决心，也成为水发集团化险转型的一个里程碑，为集团稳住了局面，重塑了市场形象，后续工作开展势如破竹。

“打好资金化险攻坚战，在防范化解风险、增强造血功能的同时，更要全力遏制住出血点。”王振清笑称，“必须同步解决好输血和失血的问题，否则上肢输血的同时下肢不停出血，等于做无用功。”以前水发集团缺乏健全有效的资金管理模式，存在资金集中度不足、运营效率不高、资金周转缓慢、风险防控措施不到位等问题。为此，由集团董事长主持召开了全集团的资金管控大会，要求必须达到集团应连尽连、应归尽归的要求，否则就问责各企业负责人，表明了攻坚克难的极大决心，提振了信心。同时，于2023年4月携手软通动力集团启动司库体系建设，经过三个月奋战，司库系统（一期）顺利上线，实现了集团全级次核算主体的账户、资金、票据、债务融资、担保和授信数据的动态可视、穿透监测。

诸措并举，水发集团资金管控工作在短短几个月内发生了根本性变化，账户应连尽连率从2023年初的不足30%提高到99%，资金归集应归尽归率从2023年初的不到10%提高到96%；在账户管理上，2023年全年销户968户，超额完成省国资委下达的销户任务，销户总数和销户进度均居省属企业第一，遏制住了出血点，资金管理效能全面提升。

王振清表示，水发集团建设司库体系属于战时打造军舰，锚定的是“务实、管用、高效”原则，针对集团资金管理的困境与痛点，努力打造贴合集团实际的“水发特色智慧司库体系”。司库体系建设的意义不只是内部管理的提升，也有利于企业外部形象的树立。水发集团是山东省属企业中第二家发布司库系统上线的企业，获得省政府省国资委领导的高度认可，得到金融机构及各界的好评，对外树立了水发集团能干事而且能漂亮地干成事的良好形象，有力促进了集团融资能力的提升。

随着水发集团市场形象的颠覆性重塑，基于企业自身信用的银行融资不断取得突破，集团银行授信规模屡创新高。同时，债券认购倍数显著抬升，发债利率屡创集团历史新低，发债利率及目前市场估值回归到正常省属AAA企业行列，重回第一方阵。此外，融资成本大幅下降，融资结构显著改善。2024年底，存量融资成本较2023年初下降81个BP；一年内到期有息债务占比较2023年初下降17个百分点，银行借款占比较2023年初提升8个百分点，非标融资占比下降了6个百分点，短期债务压力大大缓解，债务接续风险有效降低。助力水发集团在极端困难局面下，实现了有息债务“零违约”，债务风险有力化解，资金状况持续好转，铸就了坚实的转型发展之基。

02培元固本，强化财务管控力

木茂贵培本，流长思养源。王振清指出，解痛堵漏、化险降债是治标之策，旨在筑堤理渠、稳定大局，要实现长远发展，便须行治本之策，固本培元练好内功，优化管理。落实到财务管理上，便是要加强财务管控能力，变被动式管理为主动式管理，扩大财务管理的职能边界，提升管理效能。水发集团依据“强总部、强管控”思路，将财务管控作为强化管控的重中之重，通过建队伍、立规矩、强手段、理架构，构建起了“大财务”管理格局。

欲筑室者，先治其基。人才是组织能力的保障、战略落地的基石。王振清坦言：“管控财务风险，一定程度上也是在和坏人坏事作斗争，需要打造一支政治坚强、业务能力过硬的财务人才队伍。”水发集团一方面实施垂直管理，集团总部直接管理到三级企业的财务总监，财务部门对他们的任命调整及履职考核具有关键话语权。另一方面，组织实施了财务人才“百人计划”，从集团1300多人的财务队伍中，按照10:1的比例，选拔出30名高级管理人才和70名中级管理人才，分批次赴上海国家会计学院开展专业能力提升培训，作为财务骨干调整任命的人才储备。目前又在“百人计划”基础上，进一步提出了“千百十”目标，即：集团财务人员总数压降至千人以内，搭建“百人计划”人才库，选拔十名财务人才后备干部。通过打造人才高地，集团实现了财务管理团队精英化，为财务管理提档升级提供了不竭的人才驱动力。

在立规矩加强财务管理规范性方面，水发集团首先制定、完善了各项财务规章制度，实现重点管控事项有章可循、有规可依、有据可查，并针对制度执行实施了严格的跟踪检查，辅以通报批评等处罚措施，确保规章制度有效落地落实。其次，开展财务合规管理专项督查工作，重点从财务管理、资金管理、人事管理、业务统筹四个方面进行督查，实现有效管控。再者是规范借款及担保决策程序，通过完善内部担保全级次、内部借款及展期业务在集团党委会的前置研究程序，严格控制新增担保业务，逐步消化前期存量不规范业务。

为提升财务分析支持决策能力，水发集团紧扣精益管理要求，系统重塑财务分析框架，全面推动财务分析从“结果呈现”向“价值创造”升级。深入对标考核体系，紧盯利润总额、归母净利润、EVA等关键指标，依托BI等数字化工具，搭建覆盖盈利能力、偿债能力等核心能力的多维财务分析模型，实现数据全维度、穿透式分析，协同带动权属企业健全财务分析机制。持续推动分析成果在经营管理、资源配置、绩效评价等重点领域落地见效，让财务分析从“看数据”变为“用数据”，为集团高质量发展提供坚强支撑。

同时，水发集团为提升全面预算管理效能，重塑了预算管理体系。首先与各业务归口管理部门紧密合作，通过构建横纵贯通、覆盖集团全业务链条的预算管理体系，确保上下联动、协同高效。其次是启动“1+3+N”滚动预算模式，增强预算的连续性和准确性，并对权属公司预算执行情况进行月度和季度分析，将预算执行情况纳入绩效考核体系，提升预算执行率。再者是调度重新梳理预算基础表样体系，细化类别、增设科目，构建了四级预算表样维度，进一步深化业财融合，夯实数据标准化基础。同时推进零基预算编制模式，以聚焦主业、提升经营质效为指引，识别盈利能力和关键驱动等重点环节，结合边际贡献、资金缺口、资金成本、现金流量等因素，对预算主体进行增减存量的划分，扎实摸清资产质量、准确评估盈利能力，逐项细化预算编制，关注效益敏感性分析，实现资源合理配置。

此外，水发集团还加强了对中介机构选聘工作及保险业务的统筹。集团按照“风险控制优先、质量效益优先”的原则，优化审计和评估机构选聘流程，提高选聘工作效率。并持续加强审计、评估业务沟通、联动及协同机制，增强对审计、评估业务范围的督导力度，强化风险控制，提质增效。在保险业务统筹上，结合泰山保险的专业建议及集团实际运营需求，牵头推动组建共保体，创新优化保险业务管理模式，最终实现费率定价、承保范围、理赔服务全链条的系统性优化。保险成本进一步压降，协议降低保费支出10%-15%；风险兜底能力显著增强，保障范围与力度实现双提升，在费率下降的同时强化了保险保障。

不厚其栋，不能任重。为支撑财务管控能力提档升阶，水发集团结合战略定位、管理需求，创新设计了“3+2+1+1”的财务体系架构，即在财金管理中心下设财务管理部、资金管理部和资产管理部三个部门和财务共享中心、资金管理中心两个中心，并代管水发资管和水发基金，不断强化“大财务”管理理念，以组织的高效化有力支撑财务管控职能最大化发挥。

03信风扬帆，领跑财务数智化

数字走笔，发展成章。数智化启晨光于积晦，澄百流以一源，已成为企业发展转型升级的必然趋势，财务数智化转型其风正劲、其道大光。王振清表示，水发集团坚持创新引领、科技赋能，守数字化之正，拓智能化之新，积极作答数智化转型时代命题，通过搭建“水发特色数智化司库体系”、升级财务共享系统、上线资产管理信息系统和税务管理系统，构建起“一张网、一个库、一朵云”的集成化数智财务管理体系。

司库体系建设是一流财务管理体系建设的重要抓手、财务管理数智化转型升级的突破口，水发集团以“建设具有水发特色的数智化一流司库体系”为愿景，以“建设集团司库管理中心，实现系统化、体系化、数智化转型，打造集团资金资源配置中枢、资金风险管控中枢”为战略目标，自2023年4月携手软通动力集团启动司库体系建设项目以来，相继完成了管理型司库上线、价值型司库升级，目前正向战略性司库加速转型。司库体系建设为水发集团带来了多方面的显著成效，一方面实现了资金的集中管理和统一调配、资金结算的线上化和自动化，资金集中度大幅提高，结算周期大幅缩短；另一方面，司库系统提供了全方位的风险预警和监控功能，不但有效降低了资金违约风险和防范资金舞弊风险，还可对融资担保、内部金融等业务进行严格的风险控制，筑牢了资金安全底线。同时，司库系统拉通了财务共享系统、税务管理系统、HR系统、OA审批系统、集采系统等业财系统，实现了业务、资金、财务一体化协同运作，集团的管理水平和运营效率大幅提升。

据王振清介绍，水发集团司库系统应用率已达100%，大大提升了资金管理效率、风险防范能力和决策支持能力。显著成效获得了政府和业界的高度认可，被山东国资委评为司库体系建设“标杆企业”，荣获“2025年山东省实体经济与数据经济创新融合示范企业”等奖项，并先后应邀参加省国资委、省财政厅及枣庄市国资委相关活动进行经验分享交流，向业界输出了成熟实践方案。

“水发集团虽然是山东省属企业中第一批进行财务共享中心建设的，但原财务共享系统覆盖率不足。”王振清介绍道，基于此，集团对财务共享系统进行了全面优化与升级。通过架构重塑、统一制度流程和分步推广实现了全业务覆盖，通过系统升级实现了人机交互、智控穿透，促进了财务与业务、资金、税务的有效融合，形成了标准化、集中化、智能化的“核算服务+管理支持”综合平台，推动财务职能从核算向价值管理转型。同时，水发集团扎实推进资产管理系统建设，完成从资产购置登记、入库、使用、维护到资产处置的全生命周期动态化管控建设，实现了固定资产管理的数智化、常态化和规范化管理；上线税务管理系统，统筹全集团的涉税事项，为集团的重大经营决策提供税务支持，降低涉税成本，规范涉税业务处理，提升涉税风险的防范意识，防控涉税风险。通过各系统的全面贯通集成，实现“司库系统管钱，财务共享系统管账，资产管理系统管物，税务管理系统管税”，构建起“一张网、一个库、一朵云”的集成化数智财务管理体系，有效支撑战略决策、赋能业务发展、创造价值、防控风险，形成了“数据驱动战略——战略反哺业务——业务优化数据”的良性循环，实现了“效率提升、成本降低、风险可控、决策科学”的多重价值，护航水发集团顶压破浪，行稳致远。

大道弥坚，履而后宽。高质量发展之路望之如山蔚然深秀，临之如川大道弥坚，水发集团在新一届领导班子的带领下，策创新之马，行务本之举，铺石夯基以开大道，难中求成开创新局，向着打造“水农结合、能源赋能、具有全国重要影响力的综合性水利水务企业集团”的企业愿景铿锵行进，必将迈步从头越，在转型升级高质量发展新征程上挥洒大手笔，再谱新传奇！

（文/左金恒，来源：《中国总会计师》杂志 < 2025年8月号 总第265期 > )

企业家简介

王振清，水发集团有限公司财务总监。正高级会计师，山东省高端会计人才。曾任山东机场有限公司财务中心副主任、投融资发展部部长，山东机场投资控股有限公司执行董事、总经理，山东机场集团有限公司投融资发展部部长，山东民航产业投资基金管理有限公司执行董事、总经理，山东省机场管理集团有限公司法务审计部部长，现任水发集团有限公司财务总监。