张瑞敏：人单合一，开创商业新生态

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏

产品会被场景替代，行业将被生态覆盖。

实施“黑海战略”，创造体验经济。

希望中国企业抓住时机，共同成为物联网时代的引领者。

美国管理大师西蒙·斯涅克提出过一种思维方法——黄金圈法则，由内而外分别是：“为什么？怎么做？是什么？”

首先，所有的事情都从为什么开始。为什么要在VUCA时代打造创新的商业模式——人单合一？VUCA是四个英文单词的首字母缩写：易变性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)。这说明了物联网时代的商业世界已不再具备过去那种稳定的特征，而是混沌世界。其次，要怎么做？路径就是一卡一表。最后，要达到的目标就是成为物联网时代的引领者，实现自创生，同进化。

人单合一——引领VUCA时代商业模式创新

这体现的是方向，从时代的挑战、自我的挑战到用户的挑战，企业必须做出改变。

1、时代的挑战——物质的颠覆

美国经济学家罗伯特·戈登的《美国增长的起落》中有一个结论，第三次工业革命全要素平均增长率只是第二次工业革命的三分之一。因为第二次工业革命诞生很多新发明新产品，如电子产品、汽车、高速公路、飞机等，带来了增长引擎。但是第三次工业革命并没有很多新发明的产品，因此降低了全要素平均增长率。

那么，问题来了，仅仅有新发明的产品就能实现增长吗？不然。数字时代三大思想家之一乔治·吉尔德在《微观世界》中说过，所有的变化都集中在一个划时代的事件：物质的颠覆。

“产品会被场景替代，行业将被生态覆盖。”将来的产品如何产生价值，只靠产品本身肯定不行，必须将产品连接起来变成场景，因此产品会被场景替代。所有行业也要连接起来，行业将被生态覆盖，能够真正创造价值的不是单个行业，也不是行业龙头，而是生态。

海尔做场景形成了三个库——组件库、场景库、体验库。组件库包括宝洁、双立人等国内外知名品牌，是网络场景中的一个组件，用于共同打造场景。许多品牌在场景库中打造出智慧家庭的场景。在个人看来，智慧家庭应该是新基建的重要组成部分，市场需求非常巨大，需要所有品牌联合起来。最后是体验库。用户会满意品牌打造的场景吗？答案是：永远不会满意。用户的需求在不断变化，因此，要实现用户的体验迭代，而不是一次性的交易服务。

没有完美的产品，只有不断迭代的产品，海尔的体验库采用1+N体系，根据用户的体验不断发生变化。什么是1+N？一个人面对用户，后面有一群品牌，这个N就代表组成的生态。

2、自我的挑战——把刺刀刺向自己

黑格尔辩证法的内部结构正是反思，他认为要从他物中反思回到自我反思，即我们说的“自以为非”。企业要实现持续性发展，自我颠覆至关重要。

海尔35年的创业历程，大体经历了三次大颠覆——砸冰箱、砸组织、砸标签。

海尔创业初期，正值改革开放初期，砸冰箱其实就是砸思想，改变观念。砸冰箱其实是砸掉员工“我根本做不成全面质量管理”的思想。执行全面质量管理的核心要点之一，就是高质量的产品应由高素质的人做出来。

2005年海尔提出人单合一模式，随着规模越做越大，反而让海尔离市场越来越远，内部的官僚主义也越发严重。因此决定砸组织，取消所有职能管理部门，1.2万多名中层管理人员要么离开，要么创业。

海尔连续11年成为世界白色家电品牌的第一名。面对如此傲人的成绩，海尔依然意识到转型的必要性，从高端品牌转为生态品牌。近年来海尔开始砸掉自身的“家电”标签，以“生态品牌”的新标签重新出现在公众视野。

通过砸冰箱，海尔砸出了高质量——中国冰箱史上第一块质量金牌；通过砸组织，海尔砸出了活力——引领物联网时代的人单合一模式；通过砸标签，海尔砸出了家庭场景的生态——连续两年蝉联BrandZ全球最具价值品牌百强榜单中唯一物联网生态品牌，这有赖于人单合一模式这一孕育生态品牌的沃土。

这就体现了反思的意义，必须进行自我反思，把刺刀刺向自己。

3、用户的挑战——如何应对持续的用户体验迭代

著名战略管理大师加里·哈默曾多次来到海尔。他的畅销书《人本共治》，讲的是以人为中心的新的价值观和原则。加里·哈默认为，员工需要两种权利，第一是决策权，第二是剩余权益的分配权。其实，即便让渡三权后，仍然多了用人权，也就是将CEO手里三个最重要的权利——决策权、分配权、用人权都让渡给小微，使其成为一家创业企业。小微正是在海尔创业平台上生长出来的创业单位，实现了将“大企业”做“小”。

美国未来学家凯文·凯利在《技术元素》一书中说，“所有的公司难逃一死，所有的城市都近乎不朽”，城市所处环境是无序的、混沌的，城市通过和外部环境交换能量、资源来为自身提供能量。因此，企业必须变成开放的组织，如果坚持以自我为中心，注定难有出路。

自创生就是自我创造，是共同进化的条件和驱动力，而共同进化又是自我创造的空间和结果。这在自然界很好理解。丹娜·左哈尔教授在《量子与生活》一书中提出了量子世界观，按照她的定义，量子世界强调动态关系是一切存在的基础，我们的世界是通过相互的、创造性的对话来实现的。这个定义说明了两个问题。

第一，企业存在的基础是动态关系。以往我们认为企业是静态的，把企业当成一个机器，把所有员工当成机器上的齿轮或螺丝钉，按照既定的发展为实现用户的体验迭代，海尔打造智慧家庭场景生态，提升用户生活品质规划往前走，这样的企业很难实现长远发展，因为用户的个性化需求每天都在变，企业怎么能不变？

第二，我们的世界是由相互的、创造性的对话实现的，就是自创生和共同进化。人与人之间的相互创造就是自创生；相互创造、互相联系、互相协同，这就是共同进化。所以，企业一定是无边界的。

那么，海尔为什么提出“黑海战略”？

当前经济发展大概分为三个阶段——产品经济、服务经济和体验经济。产品经济已经成为“红海”，正如网红直播最后还要靠一句“全网最低价”，因此只做单一的产品，最终还是难逃价格战的宿命。服务经济尚有一点空间，可以创造一部分价值，但是真正的“黑海战略”是在体验经济阶段。因为创造体验经济、创造用户需求不是单纯一个产品或一家企业就能满足的，需要将其变成一个生态，并且这个生态很难复制。

物联网支付的生态价值创造出终身用户。产品送到用户手中，交互刚刚开始。以墨盒洗衣机为例，为用户定制以提高品牌价值。当用户签订协议后，洗衣机可以监测到墨盒洗涤剂的用量，供应商直接给用户送去新的洗涤剂，自动付费，这就是无感支付。

链群合约，共同进化，新物种持续涌现。将洗衣机融入衣联网，服装行业、洗涤剂行业都参与共创，实现增值。已经形成的洗衣店生态，可以知道用户的洗衣需求、穿衣喜好和对服装品牌的侧重，通过连接服装厂给用户提供衣服最适合的洗护方式。

由此可见，在大数据基础上必须有两个“数据”，第一是流数据，不断跟着用户需求“走”；第二是小数据，聚焦到某一个用户的需求，跟随用户的体验进行迭代。

一卡一表——实现用户主张的路径

“一卡”就是人单合一计分卡，“一表”就是共赢增值表。一卡一表体现了动态、系统的哲学理念。

1、人单合一计分卡——颠覆经典模式

人单合一记分卡有三个方面，第一是引领目标，没有人下达，由自己在市场上发现，实现引领；第二是链群合约，小微变成生态链上的小微群，组合起来实现引领目标；第三是结果，增值分享，增值之后可以分享。所以纵轴是自组织，横轴是生态成果，这两者的相交轴可以衡量成果到什么程度，做得好就可以实现增值分享。

人单合一实现了创造价值和分享价值二合一。提出科层制的德国人马克斯·韦伯有一本非常著名的书——《新教伦理与资本主义精神》，他在书中表示希望达到一个目标，使得价值理性和工具理性能够成为一对孪生姐妹。但此前，有的企业只有工具理性而缺乏价值理性，干多少活给多少钱，这就是工具理性。对于员工而言，工作可以体现自身价值，这就是价值理性。而人单合一把两者联系起来，实现了创造的价值和分享的价值合二为一。

解决自主性与统一性的矛盾。早前一位哈佛商学院教授给我提出一个问题，海尔怎么解决众多小微企业自主性和统一性的问题？每一个小微都想自主创业，但是方向是否一致？我的回答是：海尔的解决办法是用户付薪。

如果没有薪酬部门，创客要获得薪酬就要在市场上创造价值，可以增值分享，如果无法创造价值，就要解散。用户付薪可以把自主性和统一性的问题融合起来。这就是现代自组织理论，达到宏观上无序无律，微观上有序有律的状态。外部的环境是无序无律的，但是我们要给用户创造价值，实现了微观上的有序。

海尔生物医疗正是基于海尔生态品牌孵化出来的。有几个员工负责做医院储存血液的超低温冷柜，本来是海尔内部很小的一个部分，产品卖出后就结束了。后期，他们发现不仅血液采集难度大，而且产生了非常严重的血液浪费现象。究其原因，不知道申领多少手术室需求的血液，在多领的情况下，用不完的血液都要扔掉。为此，他们把电器变成网器，打通了包括国家卫生部门和301医院这样知名医院的很多环节，共同协商解决这些痛点，结果变成一个血联网，理论上实现了零浪费。

孵化出血联网的海尔生物医疗已经上市，投资方不仅把它当成一家做医疗设备的企业看待，还把它当成一个物联网科技生态看待。海尔生物医疗的PE值最高时达到140多倍，现在依然在100倍左右。

2、共赢增值表——体现用户价值主张

被企业熟知的波特价值链讲的是，所谓的价值链就是各个部门协同起来把产品卖出去。但是我们根据用户的需求不断进行调整，不断创造，将其变成价值流。这两者是不同的。

当下共赢增值表得到了国际认可。美国管理会计师协会CEO杰弗里·汤姆森认为，无论是上市公司还是科创公司，都需要第四张表——共赢增值表。因为共赢增值表能提供更多的价值，其中包括财务和非财务的数据，比三张表要全面。我们在三张表的基础上升华出了为物联网时代专门定制的一个表。

原来的三张报表遵循诞生于17世纪意大利的复式记账法原则，讲求静态平衡。比如我们都知道的“有借必有贷，借贷必相等”。但是第四张共赢增值表变成了动态平衡。其六大核心要素中有四项都是传统报表没有的。第一项是用户资源，用户资源只能是动态平衡，另一方面是为用户创造的价值，两者之间达到平衡且不断上升，这才是物联网时代企业最需要的。

美国经济学家认为，21世纪的企业竞争力体现在谁的终身用户更多，如果不能给用户创造更多的体验迭代，就不可能有终身用户。这一点和传统报表不同。

传统报表的边际收益很差，为什么？经济学中有一个边际收益递减定律，产品体现在报表上的利润看似增长，但是打价格战带来的结果是边际收益递减，每多卖一个产品带来的收益降低了。我们可以做到边际收益递增，就像海尔的衣联网。如果只做洗衣机，可能是边际收益递减，但做成衣联网和洗衣平台，就实现了边际收益递增。

自创生同进化——成为物联网时代的引领者

1、从标准到复制再到物联网实践的引领

现在IEC、IEEE、ISO等世界三大国际标准组织都选定由海尔来主导工业互联网的标准，也就是大规模定制的标准。海尔也是从众多竞争者中脱颖而出的。

现在全球已经有6.4万个企业注册成为人单合一无边界网络会员。海尔在世界范围内有6个当地化的人单合一研究中心。这些研究中心是由当地的学者和企业家自发成立的。美国硅谷的人单合一研究中心做过一个选题，他们认为人单合一优于硅谷的创业模式，原因在于人单合一模式是大企业创业。而硅谷的创业模式有一个弊端，当非常有活力的企业在华尔街创业成功稳居大企业之列，通常会产生大企业病，导致离市场越来越远。

麻省理工学院的《斯隆管理评论》提出，丰田、苹果等优秀企业的供应链在新冠肺炎疫情期间的应对举措非常僵化，说明其内部组织的僵化。由于海尔的组织结构相对灵活，因此受影响较小，这在海尔收购的美国GE家电和日本三洋身上有所体现。新冠肺炎疫情期间其他企业营业额有所下降，海尔的美国和日本市场则呈现两位数增长。

德国牵头推进了一个“盖亚X计划”，海尔是唯一被邀请的中国企业，他们希望海尔分享大规模定制经验，共同创造生态。

海尔认为生态品牌具有“三无”特征，第一是无缝体验，第二是无界生态，第三是无感支付。

现在消费互联网做不到无缝体验，无法在与用户快速交易的过程中实现交互。无界生态是无缝体验的支撑，代表了各合作方共同组成一个生态来满足无缝体验。无感支付则超越了移动电子支付。

正因为海尔做到了这三点，才能够成功蝉联BrandZ最具价值品牌百强中唯一物联网生态品牌。

2、抓住VUCA时代引领的机遇

一方面是工业互联网带来了体验经济的机遇。移动互联网的蓬勃发展诞生了电商和消费互联网，如果仍然停留在桌面互联网就不可能有电商，但是现在物联网来了，物联网催生的正是工业互联网或是产业互联网，它的本质就是体验经济，这与消费互联网完全不同。

另一方面就是VUCA时代带来了混沌的机遇。混沌系统就是在初始条件下，微小的变化能带动整个系统长期巨大的连锁反应。

海尔有两个标识与混沌有关。

第一是卡奥斯。卡奥斯是古希腊中的初始之神、混沌之神，没有他所有神将不存在。他孵化出一切东西，被誉为“万物之卵”，所以卡奥斯就代表工业互联网、生态品牌，意思是可以孵化出更多的新物种，这是过去传统经济无法做到的。

第二是三翼鸟。它是经过计算机百万次迭代才生成的混沌的自画像。简单来说，就是在初始条件下一个小的变动，最后可以带来巨大的变动，也就是所谓的蝴蝶效应。海尔选用三翼鸟作为海尔场景品牌的名称，意思就是用户的需求痛点可能不大，但是海尔会根据用户需求不断迭代解决方案，不断演化，最后成为新的物种，开辟新市场。

詹姆斯·F·穆尔在1993年率先提出“商业生态系统”理论。他认为21世纪不是企业间的竞争，一定是商业生态之间的竞争，每一个商业生态系统，都有诞生、扩张、领导、自我更新这四个不同的发展阶段。如果没有自我更新，则会灭亡，这是共同演化的过程。

（来源：人单合一模式研究院）