【李想集锦】（105）丨水发集团混合所有制改革与星团式管理法

星团式管理法，是混合所有制改革中出现的一种新型管理办法。最近，《企业家日报》全文发表李锦的授课内容。重点讲授差异化管控的方向。

星团式管理，是借鉴银河系星球公转与自转的规律，按照既定的运行轨道，对企业充分授权，让企业在自转过程中充分释放活力，形成既遵守规定，又能保持充分活力的一种市场化的管理方式。

李锦认为，星团式管理法的突出意义，一是对国有企业混合所有制改革中“混而不改”“管而不放”“放而不管”疑难的破解，在“改”的难点上回答问题；二是在集团化管控这个焦点上回答问题，做到了“放得开，管得住”，解决了长期难以破解的“一放就乱，一管就死”的恶性循环；三是在监管机制实际上是集团治理机制的变革，真正实现“管资本”，从而带动整个国企改革的深化。星团式管理法，是一个授权与监管相结合、放权与搞活相统一的混合所有制改革的新的治理模式。

李锦在水发集团调研一年多，有两个没有想到，一个是没有想到国有企业混合所有制改革能够出现这样好的管理模式，一个是没有想到混合所有制改革在所有制布局与经济布局中作用极其巨大，有我们完全没有预料到的收获。从四个方面和大家交流，一是星团式管理方法的内涵及其实质；二是星团式管理内容与做法；三是星团式管理对金字塔式管理的突破与创新意义；四是星团式管理的推广价值。可以说，这是把自然科学、社会管理规律引入经济管理带来的一次重大变革，是对传统的金字塔式管理的一次颠覆性改革。

新时代中国国企治理的重大创新

——水发混合所有制改革与星团式管理法的讲授

李锦

《企业家日报》刊载李锦讲授水发混合所有制改革与星团式管理法

星团式管理法，是混合所有制改革中出现的一种新型管理办法。首先要和大家讲三个新，一是新时代，二是新管理，三是新功能。

新时代

新时代有三层意思，一是以党的十八大以来的时间区分；二是以新一轮国企改革区分；三是以国企改革三年行动来区分，由远及近，也就是说星团式管理法是在这十年来发生的事情，尤其是近三年来出现的最新国企管理成果。

新管理

新管理也有三层意思，一是与计划经济以来长期沿用的金字塔式的管理方法对比；二是与市场经济以来，尤其是近来盛行的扁平化管理区别；三是国企改革，尤其是混合所有制改革中出现的新的管理办法，就是我们常讲的差异化管控的“差异化”的方向。这是一种新型的管控方法。

新功能

新功能有三层意思，一是对国有企业混合所有制改革中“混而不改”“管而不放”“放而不管”疑难的破解，在“改”的难点上回答问题；二是在集团化管控这个焦点上回答问题，做到了“放得开，管得住”，解决了长期难以破解的“一放就乱，一管就死”的恶性循环；三是在监管机制实际上是集团治理机制的变革，真正实现“管资本”，从而带动整个国企改革的深化。星团式管理法，是一个授权与监管相结合、放权与搞活相统一的混合所有制改革的新的治理模式。

党的十九大报告提出，要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。这是在新的历史起点上，以习近平为核心的党中央对国有企业改革作出的重大部署。总结党的十九大国有企业改革经验规律、展望新时代深化国企改革的新阶段。应该在这个基础上进行。星团式管理法，为我们提供了这个基础。

说句实话，我在水发调研一年多有两个没有想到，一个是没有想到国有企业混合所有制改革能够出现这样好的管理模式，一个是没有想到混合所有制改革在所有制布局与经济布局中作用极其巨大，有我们完全没有预料到的收获。

现在，从四个方面和大家交流，一是星团式管理方法的内涵及其实质；二是星团式管理内容与做法；三是星团式管理对金字塔式管理的突破与创新意义；四是星团式管理的推广价值。

星团式管理的内涵及其本质

星团式管理，是借鉴银河系星球公转与自转的规律，按照既定的运行轨道，对企业充分授权，让企业在自转过程中充分释放活力，形成既遵守规定，又能保持充分活力的一种市场化的管理方式。

星团式管理的规定是受宇宙星系运行启示而提出来的。宇宙空间有无数星系和星体，层级之多、幅度之广令人难以想象，但每一个星体都在引力作用下按各自的轨道有秩序、有规律、充满活力的公转和自转。集团型企业要实现高效、有序运转，最重要的是下属每个企业本身要有活力地自转，每一个终端企业都应该是一个理智的市场主体。地球是以1660公里/小时的速度向前运行，而人们随着地球的快速运转，是因为地球引力而不觉察，这是地球保持生命动力的重要原因。而地球在运转过程中不至于与其他星球相撞，是因为星球系统有在固定的轨道上运行，从而使得银河系形成一个有序的运行局面。星团式的管理是在完全市场竞争领域对企业充分放开、而保持活力的一种管理方式，揭示着混合所有制时代的一种新的管理模式，也是一种现代治理方式。

据了解，这种方式是其创始人王振钦在内蒙古腾格尔沙漠面对满天的星斗，而在瞬间形成的想法。从管理实践看，是水发集团的五级法人企业扩大到500多个后，运用传统的金字塔式的管理方式，导致集团总部权力高度集中，高度繁忙，甚至出现混乱而致效率低下，星团式的管理方式是破解现实难题的办法。星团式的管理方式具体内容由16个字组成，就是“股权多元，自主经营，终端反馈，总部赋能”。前面两句讲的是让企业自转，后面两句是实现公转，也就是按照制度实现管控与反馈，是把信息能、控制能和系统能引进来的一种管理方式。这是对集团管理机制进行改革，由被动到主动，消除官僚主义、形式主义和被动的集权功能，由集权变成赋能，是集团本身的一种变革。

星团式管理的实质，是国有企业在集团层面监督管理机制的改革。王振钦曾经以交通管理的规律来解释星团式管理实质。管理的本质是引导和监督全国机动车保有量3亿多辆，交警不会管我们买什么车、如何开车、开车去哪，也不会夺过方向盘替我们开车。只要遵规守法地开车，开车人就是充分自由的，但是闯红灯、压线、超速、违章停车等行为则会受到相应处罚。交通管理是一个庞大的系统，不是简单的收权和放权，而是引导和监督。引导就是提前标识，比如指引方向、红绿灯提前读秒等，这种引导是提示，不是代劳；监督就是实时监控，司机的所有行为都在监督之下，发现违章能够快速处理。

从这个角度来理解集团型企业的管控，就是引导、激励和监督。引导就是指引方向，监督就是确保不偏离轨道，激励就是调动积极性。这种引导包括思想引导、战略引导和典型引导，告诉大家哪个方向可以进入、哪个方向要慎重、哪个方向要退出；监督就是企业的所有行为都要在监督之下，企业正常运行时，都是自主运营、独立决策的，一旦出现违规行为又能够迅速纠偏或叫停。然而，正是这种监督管理机制的改革，带动公司治理机制、市场运营机制与分配激励机制的改革，推动新型国企的出现。水发集团星团化管理模式是监管方式从管企业变为管资本的变化。

一旦思路形成，就以周密的组织措施与理论宣贯而推广。2019年，水发集团下发《关于开展构建星团化管理模式大讨论的通知》，组织全体员工投入思想解放的大讨论，董事长王振钦在视频上做星团化管理模式解读。管控模式一旦确立，集团总部和下属各业务单元的功能定位、角色将更为明确清晰，总部通过承担关键职能来实现集团整体价值创造，下属成员企业也将因此获得合理授权，并依据权限清单自主开展各项经营活动。

可以说，这是把自然科学、社会管理规律引入经济管理带来的一次重大变革，是对传统的金字塔式管理的一次颠覆性改革。

星团式管理的内容与基本做法

星团式管理模式，作为集团管控的任务目标，可以总结为三句话：一是如何培养前端企业的市场适应能力和战斗力；二是如何提高后端的资源整合和支撑保障能力；三是如何搞好前后端之间的高效有机衔接。按照这些原则、方向和目标来设计，他们围绕多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能形成一个完整体系。通过三年多探索、调整、完善，形成信息化、数字化时代大型企业集团管理的先进模式。

多元持股，构建科学合理的股权结构，从机制上促进企业成为理智的市场主体。

因为水发集团是一家混合所有制占87%的企业，且是相对控股企业，于是他们在公司治理上打好基础。具体做法，一是积极引进在资本、技术、人才、管理等方面具备优势的战略股东；二是全面推进管理层和业务骨干持股，把核心员工利益与企业利益牢固结合在一起；三是鼓励相关权属企业交叉持股，促进相互监督和业务协同；四是全面梳理集团优质资源，加快上市公司并购和IPO步伐，努力把集团各项业务都打造成公众公司形式。集团各级权属企业的股权结构将形成这样一种模式：在保持相对控股前提下，拥有2~3个战略股东，管理层和骨干员工持有一定股份，存在一定比例的交叉持股。即使集团控股的上市公司，原则上也要保留这一基本架构。

自主运营，建立一套科学合理的机制，保障前端企业自主运营、快速响应市场需求。

一是完善公司治理。加快完善法人治理结构，由股东会、董事会、监事会、经理层按各自权责依法决策、监督和执行，实现企业规范运作和自主发展；全面推行职业董事和职业经理人制度，实行职业化、契约化管理。二是持续推进权力下移。根据企业自主运营情况，分阶段、分类型地下放投资决策等权力。三是转变企业监管方式。主要依靠产权代表在股东会、董事会上发表意见，鼓励产权代表依据自身判断独立发表意见。四是强化激励措施。建立市场化的薪酬机制，综合运用股权、分红权、跟投等中长期激励措施，确保员工收入与业绩相匹配。五是鼓励内部竞争。进一步完善内部竞争机制，把内部竞争结果与业绩考核、薪酬激励、职务变动紧密结合，使每个投资平台、业务单元都能感受到竞争压力，保持企业发展的生机活力。六是明确运行规则。全面梳理集团管理制度，建立系统、全面、科学的制度体系，明确权属企业统一遵循的行为规范；推动权属企业加强制度建设，确保在制度约束下规范运行。

终端反馈聚焦终端企业，完善反馈监督体系，形成前后端之间的高效有机衔接。

一是加快信息化、数字化建设。建立一套类似现代交通管理体系的企业信息化系统，可以随时获取企业诸如决策、财务、资金、投资、运营、科研、人员等各方面数据以及相关动向。目前，集团财务共享系统即将建成使用，正在建成具有国内领先水平的信息化、数字化系统。二是建立信息预警机制。设立财务、运营等关键预警指标，及时了解各级权属企业的各种重要信息特别是违规行为；同时，对反馈的信息进行汇总分析，及时发现并研究解决苗头性、普遍性问题。三是健全观察员制度。从派驻终端企业的产权代表、财务总监、纪检直管员等人员中，择优授予观察员职责，对终端企业运行情况进行贴近观察，弥补信息化系统的不足。四是加强监督力量。对现有的财务监督、审计监督、监事会监督、巡察监督、纪检监督、组织监督等监督手段进行整合优化，以适应终端反馈机制的要求，加快形成监督合力。

总部赋能打造赋能型总部，对各种资源进行有效整合与优化配置，促进前端企业提升市场竞争力。

一是强化战略引导。科学把握宏观经济走势、产业发展大势、企业发展态势，及时确定并不断优化集团战略定位和发展规划，对权属企业发展战略进行指导审核，明确权属企业战略发展方向；持续打造产业生态体系和推进“首位度战略”，进一步加强战略管理，提升战略引导能力。二是优化资源配置。不断提升资源整合能力，加大资产、资金、技术、人才、信息等资源要素整合力度，并及时配置到最需要的前端企业，使各类资源发挥最大效应。三是推进全面协同。建立信息共享机制，集团内部共享投资所在地的政策环境、自然资源、招商条件、产业发展等信息；建立区域协调机制，成立区域联合协调机构或指定某个企业牵头负责相应区域的对外协调；建立渠道共享机制，集团所属企业共享市场销售渠道，避免重复建设、浪费资源；建立融合发展机制，大力推动集团内部产业协同发展，打造一批融合发展的新产业、新模式；建立采购协同机制，集团产品和服务采购，在同等条件下，原则上集团内部企业优先，形成优势互补、产业链协同的内部市场。四是推进文化建设。大力推行集团统一的文化体系，促进“激情文化”“诚信文化”“创新文化”“精品文化”“责任文化”等核心理念上下贯通、深入人心；加强水发品牌建设，不断提升水发品牌知名度、美誉度，为权属企业开发市场、吸引客户、对外合作提供有力支撑。五是注重党建赋能。把加强党的建设摆在首要位置，积极探索党建发挥作用的途径、方式，促进党建工作与公司治理和生产经营深度融合，为企业健康发展提供政治、组织和思想保障。

可以看出，在星团式管理中，股权多元是基础，自主经营是关键，终端反馈是核心，总部赋能是保障，集团管控做到管得住、放得开，让整个星系在规定的轨道下有序运行，而每一个星球都保持活力。（全文待续）

李锦、孙明华一行18日在江苏省南通市经济开发区控股集团公司调研国企改革情况。董事长王志兵、总经理凌华等陪同调研。

作者简介

李锦，教授，中国人民大学国企改革与发展研究中心首席政策专家。

新华社高级记者。2010年后，相继担任中国企业报总编辑、中国企业改革与发展研究会副会长，国务院国资委新闻中心首席专家、国企管理智库副理事长兼首席专家、中企之声研究院院长等。

重点做企业理论政策研究、课题研究、经验总结工作。十八大以来，解读70多份党中央、国务院与国资委企业文件与会议精神，去年接受媒体500多次采访。被舆论界称为“中国国企改革舆论旗手”“国企政策新闻第一解读人”。

改革开放来所写“思路型”调查为45位中央政治局委员批示。1982年，邓小平听取汇报并称其对改革“有发言权”。

出版专著《资本经营理论的提出》、《深度》等32部。