从“裂变”到“聚变”——山东师大基础教育集团总校长苗禾鸣的“生意经”

譬如，集团创新采用了“矩阵式”管理：校部联动，融合发展；纵横交错，职责对接。实践证明，与科层制管理模式相比，矩阵式管理模式能有效提高管理效能，加强集团与校园区互动，更好发挥部门专业引领和服务学校的作用。

再如，随着集团的诞生，苗禾鸣对于原来附属中小学所创立的学校资源进行了重新整合。同时，对用人机制进行了重新界定。采取“集团聘、学校用”的方式开展新教师聘任，将教师由“学校人”变为“集团人”，根据学科、编制需求，灵活调配，有效盘活教师队伍资源。

2019年，集团人提炼出了转型中的“六字箴言”：瘦身、强体、迭代。“瘦身”就是由科层制结构向扁平化结构型转变；“强体”就是由规模扩张型向内涵发展型转变；“迭代”就是由管理组织型向资源平台型转变。

目前，集团成员校多是城郊结合学校或者农村薄弱学校，更需要优质教育资源的注入和先进教育理念的引领，但从长远来看，合作办学只是集团发展的第一层次，将来要将教育集团打造成校长、名师的“资源库”，成为课程“资源库”，帮助更多学校进行课程设计或管理团队打造，提供优质的教育咨询和培训等。

在苗禾鸣看来，集团之所以呈现出蓬勃生长的态势，原因有三：“一是遵循了教育本身的客观规律，二是尊重了学校管理团队和教职工队伍的主动性和创造性，三是调动了社会各方力量共同办学的积极性。”

播撒下信念：

“虎狼之师”的成长密码

“我们是一支名副其实的‘虎狼之师’！”

“忙并快乐着，累并充实着。”

采访中，记者感受到最多的，就是每个受访者似乎都是激情满满斗志昂扬的状态。

是什么力量在激励着他们？

这背后，当然离不开集团内的各种有效制度驱动。比如充分体现了民主与尊重，从附小一直延续到集团的“学校党政联席会议制度”；

比如对年轻后备干部进行“多地域、多校区、多学段、多岗位、多学科”的五多培养模式；

比如在集团校之间开展“联学、联教、联研、联考”的“四联”优质资源共享模式，比如新进教师都要在总校培养锻炼1—2年之后，再分配至分校工作并进行跟踪式培训等。

活力充沛的团队，更有效激发了集团直属校自身的‘造血’功能。在完善学校管理、提高办学质量基础上，各校进一步思考文化建设：以校本课程、社团活动、课外实践等为依托，进行特色活动校本教材的研发，提升学校特色发展力。

“这就是集团旗下各校快速发展，但教育质量没有受到很大影响的关键。”集团副总经理张亮告诉记者，这不仅让年轻教师得到锤炼和提升，也保证了学校优秀文化的传承。

“虽然，对于一个庞大的集团来说，制度是重要的，但很多时候，能起到凝聚人心作用的，却不仅仅是制度。”

张亮的话不无道理。山师基础教育集团的发展“秘笈”，除了制度，还有“文化+价值引领”的力量。“其中，最重要的就是‘信心，信念，信仰。’的力量。”苗禾鸣说。从附小开始，他就提出了“专业、尊重、协作、卓越”的核心价值观。他希望，这不仅仅是4个词语，而是一种看不见但一直流淌在空气中的文化气息。

在他看来，一名教师，业务能力的提升固然重要，但在集团内营造一种“人心齐，风气正，干劲足”的文化氛围，才是深层次的推动力。

“不只是在集团内，我们到一个地方办学，更多的也是特别关注教师精神气质的打造。”苗禾鸣说。对此，时任红岛实验小学的校长陈仁波感受特别深刻。本已考上公务员的他，却毫不犹豫地放弃了进入体制，选择了山师基础教育集团。