黄光裕、张近东重新对垒：“美苏争霸”，谁能赢得未来？

其次，在传统业务中有很大的积累，在电商时代反而成为了苏宁和国美抛不掉的负担。毫无疑问，在传统的线下零售时代，苏宁和国美是成功的，这些成功为它们积累起了巨大的资本。如果应用得当，这些资本足以使它们在电商时代胜出。但与此同时，这些资本的维护又是有代价的，要想保住它们，就会给资源、战略造成更大的约束，使得在电商时代难以放开手脚，最终不得不陷入了克里斯滕所说的“创新者的窘境”。以苏宁为例，在很长时间里，它都奉行“双线同价”的理念，要求线上线下同一价格。站在苏宁的角度，这很明显是想保证自己在电商业务成长的同时，不损害其线下的基本盘。但由于线上线下的成本本来就不一样，强行的一价原则反而让其变得十分被动。按照哪个的成本来定价呢？按照线下吧，成本高了，会导致线上的价格比不过电商竞争者；按照线上的吧，线下有可能会亏损。由于苏宁在线下的积累实在太好了，所以在现实中，它似乎还是选择了线下为重的态度，而这在很大程度上造成了最后其在线上的被动。

再次，由于电商力量逐渐展现，因而资本市场对其的青睐要远高于传统零售，这使得它们很容易拿到资金的支持。据报道，苏宁曾一直很难理解，为什么京东一直都在亏损，但却好像有用不完的钱，而自己一直盈利，但花钱的时候却还是捉襟见肘。这个问题，在当时看来确实不容易回答，但如果我们理解了线上线下的不同逻辑，它其实并不难解答。

总而言之，在各方面力量的作用之下，苏宁和国美这些在线下零售时代叱咤风云的企业，尽管做电商并不晚，但却早发晚至，在电商时代到来时落了伍。

探路迷途，苏宁受困

当然，也不能说传统的巨头就没有对新商业时代的思索。由于历史的原因，我们已经无法知道如果黄光裕面临电商的超越，究竟会如何进行反应，但张近东在和电商的交火中，却尝试着提出了自己的打法，那就是O2O，线上线下融合。根据张近东的理解，所谓的互联网时代，不是做个网站、做个app就成了，是要能够综合应用线上线下的优势。线下的门店看起来已经落后于时代，但对于大件商品来说，它依然是很重要的体验场所。通过在这些门店引入VR、AR等技术，可以给消费者带来非常好的体验，刺激消费者购买的欲望。与此同时，苏宁还突破原有的业务范围，从家电转向全产品，不断地“+商品”。在很短的时间内，苏宁就收购红孩子母婴、PPTV、满座网，开起了超市公司、金融公司，还买了球队。根据张近东的设想，在经过一系列的调整后，苏宁将成为中国的“亚马逊+沃尔玛”。

苏宁的这套打法好不好呢？我们现在还很难对其盖棺定论，但其问题却是很明显的。

一方面，这套打法实在是太花钱了。在2012年前后，苏宁手里其实是握有大笔现金的。但经过一轮轮的“买买买”后，苏宁不光花完了手里的现金，还背上了较高债务。这些“买买买”的效果怎么样呢？坦白说，不怎么样。以收购球队为例：我猜想这个决策的出台，绝不是张近东的个人好恶，而是看中了体育市场的商机。从国外经验看，体育市场确实潜力巨大。但在中国当前的环境下，这一产业还远没有发展起来，根本不能带来想象的收益。尤其是疫情到来后，赛事受阻、观众骤降，只能坐地赔本。

另一方面，尽管苏宁的这套打法看起来似乎和阿里、腾讯、京东等公司抛出的零售改革方案很类似，都是把线上线下打通。但是，那些互联网公司的方案从本质上看都是围绕流量展开的，争夺流量、利用流量是这些方案的核心。而苏宁的方案里，更多只是采用了网络工具，却忽略了流量这个互联网思维的核心，四面出击，摊子铺的很大，但正向反馈却迟迟没有出现。