青岛银行董事长郭少泉：中小银行应以新金融模式推进自身数字化转型

中小银行数字化转型的现状与不足

2020年突发的新冠肺炎疫情为银行业数字化转型按下了“快进键”，也让中小银行真切感受到数字化转型的必要性和紧迫性。然而，从现实发展情况来看，中小银行数字化转型仍存在以下几点不足。

一是金融科技战略同质化明显，特色战略尚未建立。

中小银行所拥有的客群具有较强的地方特色，受地方发展情况影响较大。金融科技作为服务客群的重要手段，其战略规划就应充分考虑客群的地域性特征。当前，多数中小银行在金融科技领域采取“模仿与跟随”策略，缺乏对自身客群特征和经营特色的考虑，也未能充分结合自身经营所在地的具体情况，仅依照大型银行和股份制银行的金融科技应用模式，来布局自身的金融科技应用版块。这种金融科技战略会使中小银行不能有效满足客户个性化需求，进而导致数字化转型成效不佳。

二是组织机制僵化，轻盈敏捷程度不足。

数字化转型是一个复合型的“系统工程”，多数中小银行通过增设数字化相关的一级部门或二级部门，在决策反馈等环节设立相应机制，为转型战略提供支撑。这类组织架构并没有打破科层制结构特征，数字化条线与前中后台各条线仍处于相对割裂的状态，缺乏合理的组织抓手和工作机制，员工较难跨条线协作。决策反馈机制中，信息仍然逐级传递，流程设计也局限于环环相扣的串联模式。这使得中小银行难以很好把握客户多元化需求，决策和执行效率滞缓，最终导致战略执行层面的创造力和敏锐度受到制约。

三是基础架构有待优化，运营质效亟须提升。

银行运营管理体系是推进数字技术赋能业务的核心因素之一，但当前中小银行前中后台的架构建设仍存在一定不足。前台建设上，线上线下一体化程度较低，深刻洞察客户需求的能力仍然不足，难以带给用户良好体验。中台建设上，各个业务条线的渠道仍存在一定程度割裂，系统布局仍是“竖井式”的，客户资源整合能力较弱。后台建设上，系统算力和承载力有限，集中受理业务种类有限，能够稳定支撑中台运作的后台体系尚未建立。中小银行运营架构的缺陷，导致金融科技在降低运营成本、发掘数据价值、赋能业务发展方面的成效不佳，难以为数字化转型提供有力支撑。

四是数字基础能力薄弱，数据治理能力有待增强。

随着数据成为新型生产要素，银行系统内数据也同资本一样，成为银行发展的核心资产和推动数字化转型的基础资源。但是相较于大型银行和股份制银行，中小银行在数字化基础设施建设方面布局较晚，对于数据价值的认知和利用较为滞后，存在数据质量不一、标准缺失问题；各条线各部门数据分布零散化，缺乏整合机制；数据治理架构不清晰，数据控制机制未建立；数据分析和应用能力欠缺，算力建设尚未起步，在挖掘数据价值、搭建数据应用场景等方面基础薄弱。

构建中小银行数字化转型的新金融模式

中小银行要更好地满足数字经济发展需求，就需要进一步完善战略规划、组织机制和业务架构等，以“新金融模式”推进数字化转型。新金融模式下商业银行根据数字经济与数字金融的理念——而非只是技术——来经营金融业务。具体而言，就是要秉持新思维、确立新战略、打造新架构、构建新运营，与传统金融深度融合，充分挖掘数据价值，广泛开展跨界合作，拓展金融服务边界，全面满足数字经济发展的金融需求。