内卷严重的白酒行当,龙头领不了百年风骚,二十年都算长了。茅台称王之前,中国的白酒龙头经过了三次易主,从泸州老窖到山西汾酒,从山西汾酒到五粮液,再从五粮液到茅台。
泸州老窖是计划经济期间,第一家实现百万级营收的酒企。当时白酒实施计划调拨制度,泸州老窖得到国家支持,实现了规模化酿酒,产酒量远超其他酒企。
山西汾酒在市场化改革里的弄潮儿。不再受制于额度分配后,生产周期最短、成本低和出酒率高的汾酒很快展露了产能上的优势。汾酒也凭借其产品质量,连续蝉联五届全国品酒会金奖。1994年,在上交所挂牌,山西汾酒成为白酒上市第一股。
五粮液则是赢在了消费升级趋势里。90年代,在“汾老大”还在走平价路线的时候,五粮液顺应消费者的生活水平提高,率先提价。同时五粮液大力开拓经销商渠道,品牌高溢价策略得到市场认可。
四川五粮液集团总部
相较于三位老大哥,茅台的发力要晚很多。
1998年,五粮液的营业收入和净利润是茅台的4倍以上。这一年,袁仁国出任了茅台的总经理。
彼时,茅台前两个季度的销售量不足全年销售计划的三成,袁仁国在就职典礼上坦诚道,“国歌中唱‘中华民族到了最危急的时候,每个人都被迫发出最后的吼声’,现在茅台酒厂也到了最危急的时候。”
上台伊始,他干了两件事,一是建立营销体系,不惜代价与经销商建立“血盟”;二是坚持高端定位,绝不低价卖酒。
一酒难求
早期的袁仁国是出名的能吃苦,这一点很多事都可以佐证。
酒卖不出去,他亲自上马,摆上家宴,请糖酒公司的领导喝“患难酒”。他建立包括自己在内的“18人营销敢死队”,要求两个月内卖出计划中剩下的1300吨的酒,他说“多苦多累、流血流汗不要讲,我不问过程,只要结果。”
这也许与袁仁国年轻时上山下乡的务农经历有关。
他在回忆录里写,“我们从中枢镇城里挑粪到生产队,八九里崎岖山路,担子压得两个肩膀都红肿不堪,脱了好几层皮。”
后来到了茅台厂,劳动强度也没比知青低多少。他是从制酒工人做起的,从下沙,润粮、蒸粮、到摊晾、入窖,茅台酒的多道工艺下,制酒工每天要搬5000公斤的货物。
茅台制酒车间内工作的制酒工人(图源:微博@贵州茅台官微)
在销售方面,他与手下人不惧吃苦,不断深耕经销渠道,投入上也很舍得。经销商一顿饭拿不下来,就吃十顿。送的十瓶酒不够,就送一百瓶。可以说,五粮液在经销渠道上的成功做法,让袁仁国尽数拷贝,而且而做得更加透彻,更加持久。
频繁的觥筹交错中,经销商或是被打动,或是被磨得受不了,开始试水卖茅台。在这种坚持下,茅台的经销体系逐渐成型。
袁仁国在位的二十年间,茅台的经销商从146家到突破2000家,2万多经销商营销人员遍布全国每一个角落,还有一百多家海外经销商,辐射了全球66个国家和地区。
己方的成功,也离不开对手的失误。茅台之所以打败五粮液,也和五粮液当年的策略失误不无关系。
五粮液当年为了进一步扩大市场份额,采取了OEM贴牌的方式扩充产品线。虽然一定程度上,扩充了中低端的目标人群。但贴牌酒的表现良莠不齐,拖累了公司业绩同时,冲击了厂家的中高档品牌形象和信誉,进一步影响了高端产品提价。
看到了前车之鉴,袁仁国没有走众多子品牌发展的路子,从“一曲三茅四酱”到“1+3”战略,即1个世界级茅台,3个重点系列酒,他的目的只有一个,紧紧占领高端市场。
走高端路线,即高毛利定价策略。自茅台90年代提价以来,毛利率一直处于90%以上的超高水平。
不是没有人质疑过这种路线,“酒卖这么贵,中低端消费群体不要了?”的声音在提价前就不绝于耳。但经过市场检验后,消费者接受了茅台的售价,甚至产生了远远超出售价的心理溢价。
茅台会讲故事,巴拿马万国博览会金奖(实际上是四等奖)、开国大典特供酒(实际上红星酒厂的酒)的故事讲了千万遍,讲到最后自己人都信了。
茅台会搞噱头,尽管“国酒”商标最终流产,但锲而不舍的碰瓷下,“国酒”的印象还是留在了不少人的心里。
当年的广告法远没有今天这么苛刻,草莽英雄般的野路子打法,让茅台越来越神。从2000年的200元/瓶,卖到了2011年的2000元/瓶。最高档的白酒,全被茅台垄断,喝茅台酒成为了身份和财富的象征。
此外,稀缺、只涨不跌、保质期长、适合运输交易、毛利率高、抗通胀……多种特性让茅台在商品身份之外,多了一重金融产品的属性。
一酒难求的局面下,掌握卖酒特权的人抵抗不了诱惑,滑落贪腐深渊,几乎顺理成章。
时代落幕
茅台成为稀缺品后,谁有权卖,谁就有的赚。
不是所有经销商都有充足货源的,在供不应求的局面下,普通经销商需要打通茅台高层的关系,才能拿到买茅台的批条。
批条一开,黄金万两。能开批条的人,就是衣食父母。把控茅台酒销售大权的袁仁国,自然是各路经销商所巴结的对象。
风水轮流转,当年是“大爷”的经销商,现在变成了求着厂家供货的“孙子”。
2017年09月10日,贵阳,酒博会现场,众多市民游客在排队购买茅台酒(图源:视觉中国)