解密海尔决策逻辑——周云杰：重大决策前，我都会问自己13个问题

“我现在的心态，永远战战兢兢、永远如履薄冰、永远自以为非。”

不喜欢“出道”，又不得不“出道”。

两个多月前，海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰在全国两会期间意外爆红，并在用户的期待中开设了个人账号。紧接着，海尔高管们也顺势在社交平台集体亮相。

开号后，周云杰养成了一个新习惯——每天晚上临睡前，看个人账号的网友评论，他本来睡觉就晚，有时候越看越有兴致，偶尔还会自己回复。

评论区成了用户的许愿池，有用户提出想要一台能洗内衣、袜子、衣物的一体式懒人洗衣机。很快，海尔懒人洗衣机上市，一周预售了8.8万台。有网友问周云杰，懒人洗衣机什么时候交货？他着急了，直接给产业部门打电话，落实进度——他成了网友们的“监工”。

可他却明确表示，不做“网红”，主打一个真实，甚至他也没给团队制定流量目标，海尔集团首席品牌官王梅艳因此“没有流量焦虑”，因为这不是他们的考核指标。

过去两个月，周云杰一直在想，如何把个人IP账号做成一个平台——虽然这与网友的期待不同，但他希望这个平台成为与网友交流的阵地，并驱动海尔内部管理体系、流程的持续进化，继而倒逼海尔提升用户体验和全流程效率。他觉得，这才是真正有价值的事。

实际上，在热闹的“出道”背后，真正值得关注的是海尔的变化。

来源：受访者

2021年11月，周云杰从张瑞敏手上接过重任，开始执掌海尔。过去3年来，很多企业都转向“现金为王”，放缓了边界扩张，但海尔却在稳健发展的同时，3年间累计投资了500亿元，包括跨度很大的收购汽车之家，这其中的逻辑是什么？海尔是最早提出以用户为中心的企业之一，这次高管集体做IP，是否是其对用户交互的新思考？之前海尔给人的印象是善于管理，近年来人单合一的实践持续深化，但静水流深，组织上又在做哪些变革？

有意思的是，在重大决策之前，周云杰都会问自己13个问题，这13个问题可以分为三个层次：做正确的事、正确地做事、把事情做成。这种思考模型，对于今天的管理者如何在关键时刻做出关键抉择，有普遍参考价值。

如果我们将时间轴向前推，会发现海尔成长为现代企业，始自1984年张瑞敏提出的“管理十三条”，这十三条以今天的视角来看，难免令人啼笑皆非，如第一条是“不迟到、不早退、不旷工”，第十条是“不准在车间里大小便”，但正是从这十三条基本规则开始，海尔从一家濒临破产的小厂，成长为全球知名品牌，从一个家电企业成长为开放的生态企业。

从“管理十三条”到“决策十三问”，背后是对企业发展的深度思考，也体现了传承创新的企业家精神。“管理十三条”是在那个特定的时期建立起了上下同欲的共识，“决策十三问”是在这个剧烈变革的时期建立起自己的思考逻辑。

5月17日，周云杰接受了《中国企业家》专访，谈了他接任董事局主席3年来海尔的变革与创新。以下为对话实录（有删减）：

01做个人IP两个月：每天晚上看评论

《中国企业家》：打造个人IP两个多月了，您的感受和体验如何？您现在每天晚上要花很多时间回复评论吗？

周云杰：我会每天晚上在睡觉前看评论，大约在晚上10点半左右，因为评论比较多，经常看到12点左右，但我也不可能一一回复。

现在我们在建平台，用户那么多评论，都需要有平台对接。关于产品研发方面的评论，就对接给研发部门；对质量、服务、营销的建议、意见，就分发给质量、服务、营销平台去对接和形成闭环。

开号后，我不让团队做流量，而是要做实这个平台。我认为这不是我个人的号，是企业链接用户的平台。我希望将这个平台与海尔的管理体系、流程打通，这才有价值，也是我这两个月正在做的事。

我很清楚我的定位。最初开号的时候，我就定了方向：第一，以真诚和实力为底色；第二，让品牌成为时代的主角。我只是一个载体，不是主角，我不是为了打造个人IP和人设；第三，一定要把流量转化成终身用户，最终形成生态的力量。

再者，我毕竟是企业的董事长，最重要的工作是管企业战略方向；是建立一个高效的组织，来实现战略目标；是吸引一流的人才，并激发他们的活力。战略、组织、人才，才是我最应该思考的事。

我不能把所有精力都投到做IP、做自媒体上，那不是我的职责所在。但我也不能忽视。因为时代变了，用户和企业沟通的渠道变了，企业的叙事方式也变了，企业家有必要与用户直接交流，有必要亲自下水感知水温，“春江水暖鸭先知”嘛。