解密海尔决策逻辑——周云杰：重大决策前，我都会问自己13个问题

《中国企业家》：过去3年，您对内做了哪些机制、架构上的调整？

周云杰：第一，对公司治理架构进行了调整，强化了董事局治理架构。2021年11月，我上任海尔集团董事局主席、首席执行官，12月份，海尔集团董事局成立了五大委员会——战略与投资委员会、薪酬与提名委员会、审计与风控委员会、科学与技术委员会、人单合一委员会。

成立这几个委员会，就是要在强化集团战略的前提下，把集团做小，把每个板块做大。也就是说，集团变成一个投资主体。

我们把决策及整个企业运营的权限都下放到每个大的事业板块，如海尔智家、大健康等，每个事业板块的董事长就扮演着我的角色。集团起三个作用：指挥棒、红绿灯、加油站。

第二，战略更加聚焦。我接任后，海尔聚焦主业进行战略投资，不做任何财务投资，全部回归到主业、回归到战略投资上。

第三，强化科技委，由它们负责集团所有的科技路线，特别是科技领域前瞻性的技术规划。此外，建立宽容失败的文化。我认为，基础研究是需要耐心和时间的，一个企业不宽容失败，就不是鼓励创新。

当然，不能单靠一个企业单打独斗投入基础研究，企业做基础研究要与高校联合起来，才能发挥优势，所以我们建立了开放式科技创新联盟。我上任后，强化了与高校的合作，包括西安交大、华中科大、上海交大等。

第四，强化创客制。我们的新事业板块，如汽车产业生态、新能源产业生态都是在这种机制下裂变出来的。

（来源：中国企业家杂志）