“星团式管理”奥秘何在？王振钦：企业家精神是水发集团最大的财富

“水发子公司的总经理基本都是民营企业家，让他们有职有权，使民营企业活力得以继续焕发。”李锦分析说。

破解“不敢混”“不想改”“不会管”

“不敢混”“不想改”“不会管”，三座大山常常挡住了国企混改的深化。

有人说“混合所有制改革一股独大当然不好，可是多股分散也不好领导”。混改的重点在于让民营资本、社会资本进入国有经济和国有企业，以改变企业的产权结构，为企业打造一个符合权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理体系。水发集团里面主业处于充分竞争领域的企业，持股比例超过企业总股本的三分之一并保持相对控股。两个股东，在股东意见不一致时往往缺乏协调机制。为解决这一问题，水发集团推行“433”模式。“即集团持股40%，其他两个股东分别持股30%。”王振钦解释说。

“目前，集团拥有三个以上股东的‘多元持股’企业比例已接近50%，其中‘433’模式的比例达到30%。鼓励企业之间交叉持股。”水发集团党委副书记、总经理刘肖军对记者介绍说。

保障经理层自主经营权，“让听见炮声的人指挥战斗”，是充分释放企业市场机制活力的核心因素。水发实行“4：3：3”的股权结构，不让自己“一股独大”，从而做到了活力增加、有效制衡。

水发集团以兼并重组的方式，对兴业新能源的收购值得一提。兴业新能源是位于珠海的一家民营上市企业，因为资金困难而奄奄一息。水发看到其发展前景后，便以9亿元收购。水发关注投资、布局、财务和合规经营等重大事项，只派去董事长与财务总监，而总经理和经营管理由原班人马负责。在水发充分信任、授权与支持下，兴业能源的活力得以充分释放，大规模实施股权激励，覆盖近200名核心管理和技术骨干。类似这样的困难企业，水发兼并重组达300家以上。

几年下来，水发新能源与环保板块快速发展。

新能源装机规模800万千瓦，拟开发项目1200万千瓦，储备项目1600万千瓦，参与34个县的整县分布式光伏推进。危废处置、餐厨垃圾处理规模进入全国前三，废钢铁年加工能力400万吨，工业固废年处置能力200万吨，极大改变了山东环保产业“小、散、弱”状况。最近，在环保板块基础上成立的山东省环保集团，成长为水发控股、省国资委监管的一级省属企业。

“水发在混合所有制改革中创造的新型管理经验，对解决长期困扰混合所有制改革‘不能混、不敢放、不会管’的问题具有较强的针对性，对国有企业改革中现代管理也具有较好的标杆与示范意义。”李锦说。

不善于创新的企业注定没有灵魂

在走出管理新路的基础上，水发集团持续提高创新能力，推动产业向高、精、尖转变。

这个夏天，水发集团的一级权属子公司水发上善集团党委书记、董事长朱瑞军的案头再添一份“捷报”。捷报来自日前山东省工信厅发布的《关于2022年度山东省“专精特新”中小企业名单的公示》。

公示称，水发上善麾下的3家单位——牡丹国际商品交易中心有限公司、山东省水电设备厂、劳特巴赫（菏泽）啤酒股份有限公司荣获山东省“专精特新”荣誉称号。

“随着三家企业获得这一荣誉称号，我们省级‘专精特新’企业已达5家。”朱瑞军对记者表示。

对于上述成绩的取得，朱瑞军表示，这与近年来水发上善深化创新驱动，加大研发投入等存在直接关系。