从濒临倒闭的小厂到成为全球领先的美好生活和数字化转型解决方案服务商，海尔用海的胸怀、云的平台、火的热情、生态的智慧展现着管理的核心，探索着管理的规律。2022年海尔再次以全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ最具价值全球品牌，并连续13年稳居欧睿国际全球大型家电第一品牌。海尔为什么总能把不断变化的时代变成海尔最好的时代，勇立时代的潮头？

因变聚智

彼得·彼鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行;其验证不在于逻辑而在于成果;其唯一权威就是实践。”

科学的管理模式是企业基业长青的关键，海尔镌刻着时代的烙印，并随着时代的发展而动态完善。“海尔制”是张瑞敏在近40年市场风云变幻中积聚的管理智慧，是无数海尔人用近40年时间不断满足客户需求的实践成果。海尔的创业史也是一部海尔管理模式的创新史，张瑞敏在不断自我革命中带领海尔走过了6个战略周期。

第一，名牌战略规划阶段（1984—1991年）。张瑞敏提出“日清工作法”，从基础管理抓起，通过砸掉了76台质量不合格的电冰箱，使员工树立起生产质量、市场和竞争的意识，最终创出中国第一个冰箱名牌。

第二，多元化战略阶段（1991—1998年）。探索多元化发展，兼并红星电器，以“吃休克鱼的方式”，向红星电器输出海尔的企业文化。“海尔文化激活休克鱼”的案例入选哈佛商学院案例库，张瑞敏成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

“海尔文化激活休克鱼”的案例入选哈佛商学院案例库，张瑞敏成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。图为1998年3月，张瑞敏应邀在哈佛商学院讲课期间与林佩恩教授（哈佛商学院高级副院长）合影

第三，国际化战略阶段（1998—2005年）。先到美国、欧洲发达国家市场建工厂，再打开发展中国家市场。7年建立制造工厂18个，营销中心17家，研发中心9家，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局，创造出了中国第一个世界品牌。

第四，全球化品牌战略阶段（2005—2012年）。带领海尔集团通过兼并重组，整合了三洋家电、斐雪派克、GE家电与CANDY等海外本土化品牌，创造出了全球最大的家电品牌集群。

第五，网络化战略阶段（2012—2019年）。加速推动海尔转型变革，由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”，且基于“人单合一模式”的进一步探索提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”管理变革，成为全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台，并在全球20个国家复制推广。

第六，生态品牌战略阶段（2019年至今）。从传统时代的产品品牌到互联网时代的平台品牌，再到物联网时代的生态品牌转型。目前，海尔已经形成了高端品牌、场景品牌与生态品牌相协同的发展格局。

海尔的创业史也是一部海尔管理模式的创新史，张瑞敏在不断自我革命中带领海尔走过了6个战略周期

在不同战略周期的推进下，海尔结合市场、客户需求探索出“人单合一”管理模式，并且不断丰富完善，成为世界上率先探索出适应物联网社群经济的管理模式。张瑞敏说：“始终坚持‘人的价值第一’的核心价值观、始终坚持共创共赢的价值创造和传递体系、始终坚持自以为非的创业创新文化基因是‘人单合一’诞生需同时具备的条件。”

“人单合一”是多方共赢的理念与智慧，体现了人的价值第一，给所有人都创造机会，最终实现整个生态系统的共赢。

应时生制

张瑞敏认为，物联网时代为中国管理模式引领世界创造了天时，因第四次工业革命正在颠覆几乎所有国家的所有行业。“人单合一”在全球30多种管理模式中脱颖而出，被70多个国家的企业采用，因其踏准了物联网时代的节拍。

第四次工业革命正在颠覆所有行业，站在万物互联的商业时代，所有人都站上了管理的起跑线，都在探寻适合当下时代的管理模式，海尔“人单合一”管理模式在企业的运用中彰显价值。

管理理论的形成不仅受物理、生物因素的影响，还受社会环境、心理因素的影响。因此，管理要把好时代脉搏，踏准时代的节拍。海尔整体化、动态化和非线性的水式管理哲学；由管理哲学决定的物联网商业模式与生态品牌战略；由黑海生态战略决定的链群生态组织；由非线性组织体系决定的基于增值分享的创客制激励体系综合成为海尔制的理论体系。

到目前为止，学界公认的管理范式包括泰勒制、福特制和丰田制等。泰勒制和福特制的关注点都围绕生产优化；丰田的实验开始于第二次世界大战结束，丰田生产方式创始人大野耐一转换视野，让生产过程更加精益并实现了生产动力从推动到拉动的转换；“海尔制”是在顺应时代的变化和适应不断创新的市场中形成的。

是什么推动了海尔的管理变革？“海尔制”在体系上与福特制、丰田制的区别是什么？“海尔制”形成了什么样的商业模式？作为“海尔制”研究专家，东北财经大学工商管理学院副院长、副教授胡国栋表示，推动海尔管理变革的因素有很多，包括经济因素、社会因素、文化因素与技术因素等，最根本的还是时代因素。

福特制、丰田制和“海尔制”都是为了解决效率问题，关键是不同时代企业的经营面临着不同的技术、制度与文化环境，如何改善效率具有不同的解决途径并形成不同的管理模式。为此，胡国栋分析了泰勒制、福特制、丰田制和“海尔制”，并进行了整理。

泰勒制第一次将管理从经验上升为科学。泰勒制的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验；理论的核心是寻求最佳工作方法，追求最高生产效率；管理的特点是从每一个工人、每一件工具、每一道工序抓起，在科学实验的基础上，设计出最佳的工位设置、最合理的劳动定额、标准化的操作方法、最适合的劳动工具。泰勒制的科学管理系统将工人的潜能发挥到无以复加的程度，在实行泰勒制的工厂里，每个工人都像机器一样一刻不停地工作。

福特制与泰勒制在理论上同属一种管理模式，都以追求物质报酬最大化的“经济人”作为最基本的人性假设，对企业的基本预设都是在稳定、统一的市场环境中生产和销售产品的效率系统，将分工、标准化、等级化作为管理的基本原则。

丰田制是继福特制之后管理思想演化的重要里程碑，它创造了持续改善的产品零缺陷模式，开启了精细生产方式，是享有“第二次生产方式革命”美誉的企业管理理念。

丰田制契合了丹尼尔·贝尔提出的“信息社会”（后工业社会）以及彼得·德鲁克提出的“知识经济”的时代特征，将和谐、合作、信任等东方思维植入组织管理之中，标志着日本管理模式的产生。丰田制挑战了泰勒制、福特制关于人性假设、企业本质、时代属性、员工价值、管理原则等理论硬核，并在组织结构、激励方式等各个领域生成了高度聚焦的理论保护带。但是，丰田制中的员工是“受到关怀的被控制者”，顾客是消极被动的存在者和分析对象，科层制组织的固有刚性限制着它进一步提升效率的空间。

“海尔制”被看作是第三次企业管理革命，其最突出的特征是与时俱进和迭代创新。任何时代之“制”都要回应时代的提问，“海尔制”是立足于海尔对新时代属性的预判基础之上，打造的“互联网企业”管理范式。张瑞敏指出:“物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。其核心是实现社群经济，所谓的社群经济就是根据每一个人的需求提供场景服务。”

因此，“海尔制”将企业家精神遍植于每一个员工身上，把员工视作自动自发的“自主人”，将企业预设为在高不确定性、超常规竞争的市场环境中进行内外互动、价值创造的生态系统。“海尔制”将共享、开放、创新、创业等管理原则根植于组织之中，通过卡奥斯工业互联网平台进行多品种、大规模的个性化定制，强调用户体验和员工自治，拆解组织部门隔阂，解散中层管理人员，打破员工与用户之间的界限，将原来的自主经营体发展为一个个独立核算、自主经营的“小微企业”，使海尔整个组织转型为整合社会资源、孵化创业小微的生态平台。

在员工激励方面，“海尔制”则改变了丰田制片面强调高福利、情感归属和对绩效重视不够的方式，转而通过“人单合一”模式，以价值创造为标准，将员工报酬、用户价值和企业目标有机结合在一起，鼓励员工自我实现、自我驱动和自我领导。

1984年海尔从基础管理抓起，使员工树立质量、市场和竞争意识，创出海尔品牌。图为创业初期的海尔——青岛电冰箱总厂原貌

“海尔制”通过重塑组织结构将企业的适应能力、创造能力和生产规模结合在一起，将组织经济绩效、员工自我实现和用户个性化需求有机融合，以智能互联工厂连接组织社群中的一切资源，淡化企业与市场之间的界限，通过持续、动态的内外交互消除组织边界，并获取生态价值。

在内容方面，“海尔制”提供了物联网时代企业通过裂变式创业和去中心化的非线性组织体系来提高组织效率和创新能力的生态管理范式。

在体系方面，福特制、丰田制更注重管理制度、管理方法，“海尔制”则覆盖了管理哲学、战略、组织、激励、财务与工业互联网（包含生产、研发、营销、物流等流程整合的智能制造）等的管理体系。

海尔通过生态化战略打造物联网商业模式，即海尔的黑海战略。它是围绕用户价值创造与传递来创建物联网生态企业，以实现企业可持续发展的一种新型战略。黑海战略以动态满足用户的个性化需求和场景体验为起点，通过可连接的物联网智慧产品和智能互联平台，内拆企业边界（“砸组织”，建协同共创的大共享平台），外破行业边界（“砸行业”，建共创共赢的生态系统），实现大规模个性化定制，构建以场景体验为中心和共创共赢共生的商业生态系统。“海尔制”的黑海战略揭示了数字经济时代的管理规律，提供了打开物联网生态管理“窄门”的一把钥匙，具有鲜明的时代性。

张瑞敏曾经说：“中国没有自己的管理模式，都是引进国外的。现在我们要思考怎样把我们自己的管理模式输出到国外去，变成一种国际化的模式……虽千万人，吾往矣。”无论外界如何评论，海尔始终如一地行走在转型和变革的模式创新道路上。张瑞敏把互联网与物联网思维融入企业战略、组织变革与人员激励之中，率先走出了一条中国制造业转型升级和治愈“大企业病”的变革之路，海尔成为向全球输出中国管理模式的先驱企业。

从企业在新时代面临的共同管理挑战及其问题解决的共性规律来看，“海尔制”是一种契合与引领时代趋势的新兴管理范式与理论体系，代表着未来商业世界运行的基本规律，具有可以复制推广的科学性与普世性。同时，也预示着在物联网社会+社群经济时代，有着中国文化内涵的管理模式走向管理范式的征程已经开启。

著书为制

一本好书可以影响世人，给人启发；一本好的管理类书籍是一所学校，先进的管理理念、切实有效的管理工具可以启迪智慧，让企业少走弯路。

基于在海尔驻场工作时的真实观察、调研和感受，对海尔模式的时代性、规律性进行了清晰和系统的梳理，胡国栋认为，“海尔制”是中国企业对西方管理从移植模仿到创新引领的典范，对于智能物联时代企业如何在不确定性环境下持续发展具有指导意义，为此，特别撰写了《海尔制：物联网时代的新管理范式》一书。

胡国栋，东北财经大学工商管理学院副院长，西安交通大学管理学院博士后，《海尔制：物联网时代的新管理范式》作者。

“海尔制”的哲学思想

梳理“海尔制”的初衷是什么？支撑“海尔制”的哲学思想是什么？胡国栋表示，梳理“海尔制”的初衷主要有两点：

一是完成自身学术思想体系的建构，拓展和深化对中国原创性管理思想的研究，并努力使之走向世界；

二是希望对新时代具有代表性和引领性的中国企业管理思想进行清晰的梳理，以助力更多企业迎接数字经济的挑战和实现数字化转型升级。

对于“海尔制”的哲学思想，胡国栋将海尔“上善若水”“大制不割”“和合共生”等经典哲学思想与智能物联时代的科技创新，以及近40年艰苦探索的管理创新相结合，创造了本体论、认识论与方法论贯通，由精神核心层（心）、认知思维层（知）与相机行动层（行）构成的“海尔水式管理哲学”是知行合一的思想体系。正是由于“人单合一”模式突破了管理制度、方法与技术层面的范畴，具有了系统化的管理哲学思想，“海尔制”才得以在管理思想史具有一席之地。

海尔的“人单合一”模式可以给予进入物联网的企业在思维模式、管理上启示借鉴，企业家要学习“海尔制”应该从哪方面着手、有什么工具可以应用？胡国栋说，无论学习应用“海尔制”哪个层次的内容，要有的放矢。

首先，学习领会“海尔制”的管理哲学，否则机械照搬或移植的管理方法与操作工具就会成为无源之水和无本之木。

其次，正确判断企业所在行业的特征、发展阶段和面临的问题。

最后，有选择地学习“海尔制”中对应的某些管理方法，而不是全盘照搬。例如，制造企业想提升执行力和管理效率，可以学习“海尔制”的“OEC管理法”（“日清管理法”）；互联网公司想提升员工的激励水平与创新能力，可以学习“海尔制”的“创客制”；如果企业想提升复杂环境下的自组织能力，可以借鉴“海尔制”的“链群合约”；等等。

“海尔制”的管理工具非常多，还有被视为物联网时代的第四张财务报表“共赢增值表”、目标管理工具“二维点阵”、物联网生态品牌战略推进工具“用户乘数表”，等等。目前，海尔在开发适合“人单合一”模式复制推广的工具“人单合一计分卡”。

“海尔制”的本质特征

“海尔制”形成的关键是什么？其本质特征又是什么？对此，胡国栋强调了引导海尔发展的两个关键词：“自以为非”与“人是目的”。“自以为非”是海尔的核心价值观，张瑞敏是这样解读的：“一个鸡蛋如果从外面打破，就是人们的食物；如果从里面打破，就是新的生命。”从产品时代的“砸冰箱”，到互联网时代的“砸组织”，再到物联网时代的“砸标签”，海尔创业至今近40年，走的是一条“凤凰涅槃，浴火重生”的自我颠覆、持续创业之路。“自以为非”决定了海尔模式创新的时代性与引领性，同时也决定了“海尔制”理论的包容性、开放性与发展性。

海尔认为在看得见的市场引领背后，是看不见的科技实力在支撑，过往大多人对于海尔的认识只是冰山一角

无论如何变化，海尔始终不变的宗旨是“人的价值第一”“人是目的，不是工具”。在企业中实现人的价值和尊严，是贯通海尔不同阶段管理创新的思想主线。现在海尔推行“人人都是创客”的小微自组织模式，从20世纪80年代的自我管理班组到20世纪90年代的SBU（战略经营单元），再到21世纪的“自主经营体”“利益共同体”（内部简称利共体）和“生态链小微群”（内部简称链群），海尔的组织迭代是围绕“人是目的”这条思想主线自然而然的演化过程。

胡国栋认为，中国改革开放后涌现的第一代企业家中，在管理思想与管理模式创新的自觉性、持续性，以及思考的广度和深度方面，张瑞敏是极具代表性的一位。从内容上看，“海尔制”具有管理创新的自觉性、内容体系的完整性以及逻辑的自洽性。“海尔制”是一个包含智慧（哲学）、知识（科学）、艺术（技巧）和经验（实务）的知识体系，覆盖管理哲学、经营战略、组织结构、人员激励、共享财务与赋能体系等各个管理知识维度。商学院专业化的学科分类及研究领域细分往往导致管理知识体系的割裂和分化，打破战略、组织、激励、控制等这些纵向专业化的研究领域隔阂，聚焦某一个企业或行业进行纵横交织的综合性研究，更有助于我们了解管理世界整体性的动态演化过程。

“海尔制”与“人单合一”

“人单合一”管理模式已经被70多个国家的企业采用，是“海尔制”的核心，那么，“海尔制”与“人单合一”之间存在怎样的逻辑关系？胡国栋说，对应管理创新的实践内容，“海尔制”就是“人单合一”，但是两者又存在区别。从形成时间来看，“海尔制”是1984年至今海尔整个创业史和管理创新史的抽象凝练，“人单合一”是2005年以来，海尔不断完善发展的新管理模式。从内涵来看，“人单合一”是一种概念繁多、内容丰富的“实践模式”，“海尔制”则是一种具有清晰的管理哲学和逻辑体系的“理论范式”。从“人单合一”到“海尔制”，好比从普通人难识其面的“璞玉”到人尽皆知的“美玉”的雕琢过程。“人单合一”模式中海尔制造的概念如同其产品一样繁多，面对“小微”“链群”“生态品牌”“共赢增值表”等眼花缭乱的海尔概念往往困惑不解。“海尔制”的提出是尝试对“人单合一”模式的概念群进行清晰界定、解释并梳理其自洽的逻辑体系，可以使更多的企业家与学者更全面、客观、真实地了解“人单合一”模式及其价值。

“海尔制”的时代意义

读者、企业家通过《海尔制》这本书能学到什么？目前有运用“海尔制”模式进行管理的企业案例吗？效果怎样？胡国栋说，希望企业家从中学到“自以为非”“创新创业”的变革精神，“上善若水”“大制不割”的管理哲学，“和合共生”的物联网生态品牌与商业模式，非线性、自进化的组织体系等，不断推动企业转型升级与持续发展。

胡国栋说，海尔董事局大楼中立有一座名为“凤凰涅槃”的高大雕塑，表达海尔永远“自以为非，不断自我颠覆，于涅槃中求得重生的决心”。我们每个人都需要精益求精、自我突破的超越精神。就像王安石在《游褒禅山记》中所说，“世之奇伟、瑰怪，非常之观，常在于险远，而人之所罕至焉”。

截至2022年8月，全球各地的学者、咨询公司自发建立了14个本地化的“人单合一”研究中心，“人单合一”模式已经赋能全球15大行业、77个国家和地区，吸引了33万家企业学习。目前已有欧洲管理发展基金会（EFMD）等多个国际权威组织在开发海尔“人单合一”模式的认证体系，正在通过制定标准和评估认证等工作大力推动“海尔制”在世界各地的输出进程。富士通西欧分部在2020年开启“人单合一”转型之路，员工敬业度从中等提升至最高水准，转型业务小微的业务量也同比增长300%，以其管理创新实践取得的突出成果获得了全球首张“人单合一”认证证书。此外，被海尔并购的美国GEA和日本三洋，通过实施“人单合一”模式均在本国市场整体颓势的背景下实现逆势增长。

胡国栋认为，任何一种管理模式都需要经得起实践和历史的检验，“海尔制”的提出是一种探索性尝试，也需要实践和历史的检验。日本富士通、法国迪卡侬等跨国企业对“人单合一”模式的学习推广，以及海尔收购美国通用电气家电后的成功实践，意味着改革开放以来中国企业竞相学习西方管理模式与理论的“西学东渐”浪潮可能有所扭转，中国企业的管理模式也可以登上世界舞台接受西方企业的学习与检验。

“如果跟得上就是最好的时代，如果跟不上就是最坏的时代。这是一个必须自我颠覆的时代。”未来，产品会被场景代替，行业将被生态“复”盖。面对百年未有之大变局，企业家要有颠覆自我的决心，顺应时代寻找新的管理生态，去迎接属于自己的最好时代。

（来源：综合企业家、海尔制）