双星控股锦湖建立跨国治理模式，实现高质量发展的创新实践

双星是一家具有百年历史的国有企业，曾创造出中国第一个鞋业知名品牌。2008年鞋服产业全面改制后从集团分离，双星全面转行到轮胎产业。2014年，双星以智慧转型为引领，开启“二次创业”创双星轮胎世界名牌，并于2018年控股了曾名列全球前十的锦湖轮胎。

2020年，双星开启了“三次创业、创世界一流企业”新征程。集团现有橡胶轮胎、人工智能及高端装备、绿色生态循环利用三大产业，双星轮胎和锦湖轮胎两个上市公司，2023年实现收入266亿元，同比增长18%，利润同比增长150%。

近年来，双星始终坚持“第一、开放、创新”的总方针，坚持生态化、高新化、当地化、数智化的“新四化”战略，持续实施“经营改善”与“创新突破”，推动集团实现高质量发展。

一、改革背景

过去十年堪称轮胎行业划时代变革的十年，市场需求下滑、产能过剩、品牌集中度低、技术创新能力弱、国外“双反”贸易摩擦，再加之国际天然橡胶价格更是经历几轮过山车，企业稍有不慎便会被卷入颓败的深渊。

因此，双星响应国家“走出去”号召，实施“当地化”战略，于2018年抓住习近平总书记在上合组织青岛峰会期间所强调的“发展更高层次的开放型经济”的重大机遇，为发展更高层次的开放型经济、做大国有企业，经过国际招标和竞争谈判等艰难过程，控股了韩国市场份额第一的锦湖轮胎。

锦湖轮胎是韩国上市公司，作为全球知名品牌，以生产高性能乘用车胎而闻名，在全球拥有5大设计中心和8个生产基地。其核心技术包括低滚阻轮胎、不充气轮胎和智慧轮胎，是宝马、奔驰、大众、奥迪、现代等主流车厂的供货商之一。控股后，锦湖轮胎将与双星轮胎协同打造全球最受尊重的轮胎品牌。

收购后，通过持续优化现代治理模式，不断推进战略落地，密切配合、精准发力，取长补短，打开格局，提高了锦湖品牌影响力，建立和增强了长期综合竞争力。

二、主要经验和做法

（一）创新战略管理模式，激活“搁浅的鲸”

双星控股锦湖轮胎，除了因为锦湖的品牌优势、网络优势、技术优势外，更重要的是看好锦湖轮胎的人才优势和潜力。双星集团董事长柴永森，曾在上世纪90年代以无形资产盘活有形资产的“激活休克鱼”案例，成为中国企业第一个登上哈佛商学院MBA教材案例的主要实践者，仅用了三年时间就将一家濒临破产的企业打造成洗衣机行业第一品牌。锦湖轮胎规模是双星轮胎的4倍，如果说柴永森当初盘活的企业是一条“休克的鱼”，那对锦湖轮胎来说就是一条“搁浅的鲸”。如何发挥锦湖轮胎的自身优势、地域优势，以更加大胆、创新的思维和模式使锦湖轮胎重新遨游大海，不管是在收购前还是在收购后，双星都经过了反反复复的分析、思考和研究，最终提出了“以激发锦湖人的智慧和斗志”为切入点，“在董事会领导下以社长为核心经营”的跨国治理模式，派出两名观察员主要负责观察战略及经营推进和现金流风险。与此同时，双星强调工会和公司是利益共同体，只有锦湖的发展才能更好地保障员工的利益。

控股锦湖轮胎时，韩方期望双星能用三至五年的时间，使锦湖营业利润由负转正。双星提出了要成为“中韩人民友谊的典范、中韩经贸合作的典范、劳资关系的典范”的愿望。实际上双星通过这一模式仅用了不到一年时间，就实现了韩方的期望。锦湖的今天，验证了双星这一模式的有效性，也使“三个典范”的愿望更近了一步。