轮胎也能“新零售”？玲珑轮胎数字化营销升级案例被长江商学院企业转型成功案例库收录

长江商学院战略学教授

高层管理教育项目副院长

相较于快消品，耐用消费品较难运用新零售的打法。原因很简单，新零售强调和消费者的持续互动，而购买长周期的产品，在过程中难以保持紧密的联系，一般只能靠品牌力在购买的节点发挥作用。比如通用汽车，当年想模仿航空公司的常旅客计划(Frequent Flyer Program)，但苦于汽车若干年才买一次，于是和信用卡公司推出联名卡，每次刷卡都可以为下一次购车积分，这才与消费者保持了较紧密的互动。

玲珑轮胎，在疫情中轮胎整体销售不振的大环境下，毅然选择数字化新零售，这与当年京东在非典期间，关闭线下门店，专攻电商，同样不得已而为之，并有异曲同工之妙。智慧营销云平台，帮助玲珑建立起厂、商、店、客户四者之间的数字化连接，而他们之间原来是断裂的单向联系。凭借这样的数字化转型，玲珑总部清楚地知道每一条轮胎去了哪里，卖给了谁，并能和最终客户通过APP或小程序形成链接。

在整个汽车生命周期中，中国消费者平均只更换1.1次轮胎，与轮胎厂家的“强链接”是之前难以想象的。由此，玲珑试图打造一条完整链路：轮胎—》非轮胎—》其他产品+服务。这样一个围绕出行的“平台”，是很多汽车厂家，尤其是智能新能源车厂家所企图的，玲珑能否在其中占据一席之地，令人很感兴趣。

研究员说

案例作者/王小龙

长江商学院案例中心高级研究员

E:xiaolongwang@ckgsb.edu.cn

2030年，玲珑轮胎的产量将达到1.6亿条/年，跻身世界前五的行列。与供给侧对应，如何深入挖掘需求侧的潜力，是其发力“新零售”系统的一个重要原因。

在与腾讯云等机构的合作中，从来只面向经销商的轮胎生产企业，看到了新的思路，在疫情的危机中又迎来了变革的机会……产量、质量，可以在相对短的时间里迎头赶上，品牌却需要长期打造，但如果依然和领先品牌一样，采取赞助体育赛事等方法，那么难以实现“超速”超越，所以“新零售”也是玲珑轮胎在品牌侧的一次创新尝试……可以看出，玲珑轮胎也在摸着石头过河，耐用消费品与C端的高频互动，这一过程需要多次“调试”。这可能是本案例相对会引起较多讨论的地方。

我们做过很多制造业智能工厂的案例。但数智化时代，在第一产业和第二产业中的各种生产、流通、消费环节，因“数据”采集、加工、传输、处理等技术的进步，行业的“假设条件”发生了巨大的变化，“行业的运行公式”从输入到运算再到结果，都可以重新推理——所以“老话”说“每个企业都值得从新做一遍”。玲珑轮胎的“新零售”战略，是这种“重做一遍”在智能工厂、智能制造领域之外的一种新思路，对于案例借鉴本身很有启发。

正如案例正文结尾所言，“无论如何，这一过程少不了每位国人的热情与关注。”

启发思考题：

1、你如何看待玲珑轮胎的“新零售”战略？低频的轮胎消费是否有可能与消费者建立有效的直接沟通？

2、你是否见过其他制造型企业或耐用消费品领域类似的渠道零售数字化案例？在零售端的创新，玲珑轮胎是否还有其他更好的路径？

3、你所在的行业或企业，是如何与终端用户实现价值沟通与价值传递的？

4、“新国潮”背景下，你认为玲珑轮胎或这一类中国品牌是否能够借势？该如何借势？

声明

本文摘编自案例《轮胎也能“新零售”？玲珑轮胎的战略选择能否率队突围？》（案例编号：2021-3-1-481-1）。受阅读场景限制，内容进行了较大幅度删减。案例由长江商学院滕斌圣教授指导，案例中心高级研究员王小龙撰写。该案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。本案例版权归长江商学院案例中心所有。

（来源：长江商学院案例中心 滕斌圣 王小龙）