“焕新”百年青啤——黄克兴的三年转型目标

新旧交汇之处，必然也是矛盾和压力的聚集点。

“战略改变，从上到下的思想、行为、技术、产品、组织、机制、文化都要随之改变。这肯定是系统性的变化，任何一个跟不上都没有用。”黄克兴说。他因此提出了以目标为导向的资源配置、政策支持和能力提升，即围绕转型目标，针对性地一一解决不能与目标适配的各方面“短板”。

其中最关键的变革在组织和文化。

有人把传统企业转型比作“旧房改造”——想象力和创造力的发挥往往受制于固有结构的掣肘和阻碍，改造难度远胜于新房搭建，改造效果也低于预期。小打小闹无助于推动转型，大刀阔斧又可能伤筋动骨——这其中的分寸把握和节奏推进，需要更强的控制力和更高的管理智慧。

对于发展历史超过百年，任何变动都事关近4万员工的青岛啤酒来说更是如此。“不能搞很大的动作，影响现有业务不合适。不是说都要推倒重建，那样的话，企业肯定会有一定时间的停滞。”用黄克兴的话来说，青啤要实现的变革是“车照样跑，边跑边换挡”。

比如青啤从一个产品单跑到多产品并进，从传统组织到平台型组织，组织架构的调整首当其冲，调整的目标既要覆盖三大业务板块，结构又不能太臃肿、要尽量扁平，同时又不会对现有组织冲击太大。

就像“一个可以撬动地球的支点”一样，变革的关键就是要找准关节点，以最小的变化来撬动最大的改变。

从某种程度来说，青啤新设立的“供应链中心”就是这样的一个“关节点”。长期以来，青啤总部下面只有制造和营销两大中心，前者负责采购和生产，后者负责物流和销售。这种基于传统经营思路下的架构设置，已越来越难满足互联网时代产品与市场的快速对接，甚至两大中心之间互相推诿的矛盾也时有发生。

“供应链中心”的设立一举多得：首先是厘清分工和责任。简而言之，制造中心负责生产，营销中心负责销售，其他串联和枢纽的工作都交给“供应链中心”——从销售预测到计划下达，再到智慧物流；同时，供应链中心又能够同时对接三大板块的销售端，在后台资源共享、深度协同的基础上，实现了销售前台的独立拓展和灵活作战。

这也是青啤转型变革的基本逻辑，就是“稳妥推进”。“今年我们做了很多变革，但都是微风伴着细雨，而不是狂风加骤雨。”黄克兴说。

正因此，2021年，在组织和文化调整的变革期，青岛啤酒同时获得了超越历史同期的净利增长。毫无疑问，不管是对内，还是对外，青岛啤酒都赢得了一场“硬仗”。但作为这场战役的指挥者黄克兴，似乎在气定神闲间就已胜券在握。

“累归累，但感觉好像没有什么难事。”黄克兴自我评价是一个“举重若轻的人”，这一方面是性格使然，另一方面也是身份使然。对于一位一举一动都可能影响到千亿市值走向的企业领导者来说，良好的“情绪管理”已经成为一堂必修课；而对内也会成为企业文化的催化剂。“企业主要领导的心态会直接影响到其他干部员工，如果你一直很阳光、充满激情，久而久之企业就会逐渐形成这种文化了。”

“最浓的”和“最淡的”——传承和创新是必须要平衡的“一体两面”

这种激情贯穿于《中国企业家》两个小时的专访中，黄克兴脸上没有露出一丝疲态，尤其当他说起啤酒时。实际上，除了担任青啤的董事长、兼任营销决策委员会主席之外，黄克兴还是青啤的“品酒大师”——新产品都需要经过他的把关。他熟知青啤的任何一款啤酒，能讲出它的特色、口味、工艺和背后的故事，“希望让人喝啤酒都能喝出文化味来”。