海尔创业40周年丨进化是土壤，也是唯一出路

这是海尔在关于人的思考上一次飞跃式的进步。

传统的企业宗旨，是弗里德曼20世纪70年代在纽约提出的“股东价值最大化”。人单合一模式和经典管理模式最大的不同是，它将企业宗旨变成了“人的价值最大化”。

比如原来的薪酬制度，是员工KPI的宽带薪酬，根据KPI这个关键指标，设计不同的宽带薪酬。但KPI的制定并不是以用户为中心的，所以很多大企业看似指标很好，但企业最后破产了。

海尔的人单合一模式需要用户体验和增值分享，所有用户体验都是动态的，谁创造用户体验，谁分享价值。

这个自我颠覆非常困难，首先是形成自主经营体，于是海尔再次进化，“砸掉了组织”。

2012年，海尔把中层管理部门的12000名管理者取消，这些管理者只有两条出路，要么成为创客，要么离开。大部分人留下来，变成了一个个自组织的“小微”。

就像亚马逊的贝索斯所说，一个团队最好两张披萨饼能够喂饱。一张披萨饼可以喂4个人，就是8个人，而小微一般10人左右。

我们知道，企业有三个重要的权力，第一是决策权，第二是用人权，第三是薪酬权，这三个权力大都在CEO手里。

海尔将这三个权力都回归了小微，实行“三共”：共创、共享、共治。

简单来说，小微联合之初需要志同道合能“共创”用户价值，创造成果之后可“共享”增加的价值，如果小微主不能胜任，可以另选他人，“共治”小微的机制。

再往前发展，海尔又进化出了链群，链群包括体验链群、创单链群，小微围在一起自动了解用户需求。

链群合约是所有人直接对着用户，中心就是用户，没有上级，上级就是用户，进行用户应用场景生态的迭代。目标实现之后，可以增值分享，然后迭代发展，实现不了就清算。

比如，过去设计听设计部长的指令，制造听制造部长的指令，销售听销售部长的指令。

现在组合在一起，听用户的指令，用户是唯一的领导。

过去是产品设计完，设计部长说通过，就验收成功了，现在是用户不通过大家都无增值。设计人员还要受到其他链群成员的制约，大家联合起来创造用户体验。

今年9月20日，人单合一模式又实现了自进化，从人单合一1.0到2.0，以零边界为宗旨，将链群合约的生态组织升华为无穷进化的生态平台，智能交互生态中自进化出物联网时代的新引擎。

过去的二十年，事实证明，“人单合一”模式让海尔获得了一次组织意义上的重生。

海尔从一个濒临倒闭的街道小厂，进化成一个大型跨国集团，从全国第一枚冰箱金牌进化到中国家电第一品牌，再进化到全球大型家电第一品牌。

从高端品牌海尔卡萨帝，场景品牌三翼鸟，生态品牌卡奥斯，从制造产品的公司进化到孵化创客的平台，从传统的行业进化到开放的生态。

它对人的理解和重新定义，甚至是超越国界和文化的。

2016年，海尔以55.8亿美元收购美国GE的家电业务。让人难以想象的是，并购完成之后，海尔并没有派出一人参与管理，而是通过输出“人单合一”模式，再造了企业机制，从而实现扭亏为盈。

今天，海尔在全球有十二万名员工，其中3.9万名为非中国籍，包括美国、欧洲、日本等一百多个国家的海尔员工。“人单合一”模式落实于所有海尔的组织。此外，“人单合一”已形成国际标准，世界各地有47.1万家企业在实践学习。