【李想集锦】（311） | 市县国企怎样理解三中全会深化改革？看临沂“城投变产投”做法

对加快地方融资平台“城投转产投”改革转型的建议

党的二十届三中全会提出“加快地方融资平台改革转型的任务”，这是城投公司的首要改革任务。我觉得可以结合国有企业结构调整的任务，结合市县城投公司“国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域”的功能，落实三中全会精神。

结合这次临沂城发公司的调研，对党的二十届三中全会背景下市县级国企“城投转产投”改革思路做点思考，供大家参考。

（一）突出战略引领，完善顶层设计

鉴于城投公司的特殊身份，城投公司应时刻与国家及地方的政策导向保持一致，明确可为与不可为，否则将面临政策风险引发的财务风险甚至经营风险。这点临沂城发也是做得好的。开始他们是房地产公司，后来是城市发展公司，现在是城市运营服务商，任刚书记又把城投转型为产投，就更准确了。

受国家宏观政策和区域经济发展环境的影响，随着城投公司转型发展，其自身战略定位与目标、业务布局、组织管控等方方面面都需要进行调整，因此其亟须重新审视错综复杂的内外部环境，制定发展战略规划，发挥自身发展优势，抓住发展机遇，规避风险与不足，促进自身可持续发展。城投公司应该做好系统性、前瞻性的战略规划，从外部环境变化、行业发展的机遇与挑战、地方资源禀赋和区位条件以及自身资源能力的优势与劣势着手，制定公司未来的发展方向与目标，有序地谋划公司各项经营管理活动，从而全面增强公司经营管理活动的环境适应性，筑牢公司发展定力，提升其核心竞争力。

（二）明确功能定位，分类进行指导

站在企业层面，对集团二级及以下企业进行功能分类是明确经营目标和发展方向前提和基础。只有做好企业的功能分类和定位才能实施科学的管理，企业功能分类是推进国有资本布局、调整股权结构、企业经营业绩考核、核定企业负责人薪酬水平、完善工资总额管理、优化投资项目管理措施等的基础。县级城投公司的经营性质和功能定位要明确，大部分城投公司都具有投融资功能，但是这主要是从事公益性项目的投融资，经营性的收益往往难以保持，仅仅依靠政府财政拨款的发展模式已经不能适应新时代发展的需求，市县级城投公司需要另辟蹊径。

（三）服务城市发展，增强融资功能

资金保障是现代城市建设的重要条件，中小城市城投公司应该持续筹集资金，担负起促进城市功能优化完善的责任，只有融资能力强、资金充足，才能有效开展城市开发建设的相关投资活动。同时，中小城市城投公司应该准确把握政府意图，积极主动地查找市场经济现存疏漏，做出相应弥补措施，充分将筹集建设资金的职能和效果发挥出来。为此，城投公司要着力提升主体信用级别，提高融资效率，降低资金成本。一是推动资产及业务整合重组，做大做实做强资产，提升公司盈利能力和综合竞争力；二是利用好政府间接信用，持续获取政府在政策、资本金、经营性资产、重点资源及项目上的支持；三是主动与金融机构加强合作，与大型商业银行等签署战略合作协议，并且以金融创新为引领，更为灵活地改变筹资运营模式，不断优化融资结构，增加直接融资占比，促进与社会资本之间的深度合作，从而缓解企业融资压力。

（四）优化产业布局，提升经济实力

中小城市城投公司应该坚持有所为、有所不为，明确发展定位，在做专做强主业的基础上实现多元化发展。首先，在发展模式上遵循数量少、质量精的原则，以市场化经营为战略方针，充分挖掘现有产业的潜力，促进核心竞争力稳步提升，打造明确、清晰的盈利模式，增强“自循环”滚动造血能力。例如在片区开发板块重点推进产城融合模式升级，积极探索“特色小镇、产业新城”开发模式，打造片区产业集群，实现由土地收益导向型向综合收益导向型转变；房地产开发板块着力构建业务体系，推进开发资质升级与物业混改，培育项目销售运营能力，特别是商业运营能力，推进产品标准化和品牌化建设；城市资源板块着力打造城市公共资源运营平台，加大对城市资源的进一步整合，形成城市开发、建设、运营全产业链的运营体系。其次，在发展路径上，围绕自身主业推动相关业务多元化。例如传统的开发建设业务，可以围绕委托代建业务逐步增加设计、监理等业务，掌控工程咨询各个关键环节，推进EPC一体化模式升级；同时，向下介入建材生产、流通等领域，打造完整产业链条。此外，城投公司还应立足自身资源禀赋，积极拓展新兴产业。例如可以适当涉足生态环保、体育事业、国民健康、文化旅游等领域，培育新的经济增长点，带动上下游产业链快速集聚，实现国有资本保值增值。

（五）抢抓政策机遇，拓展产业链条

我国重要报告指出，要“推进美丽中国建设，协同推进降碳、减污、扩绿、增长，推进生态优先、节约集约、绿色低碳发展”。近年来，国内众多城投公司主动顺应发展趋势，跟进绿色低碳发展，开辟持续增长赛道，推进深度转型与发展。例如有的城投公司参与供水服务、排水服务以及环境改善等业务，对地方垃圾、污水处理等相关企业进行重组整合，充分发挥其资源优势；有的城投公司拓展环保地产发展空间，一方面保持传统优势业务持续增长，另一方面积极引入战略投资者进行投资，致力打造全新的投融资平台。

李锦与临沂企业家交流体会。

（六）强化资本运作，增强发展活力

市县城投公司可以围绕资源发掘、资源注入、资源整合、资源变现等几方面，因企制宜地选择资产重组、收购兼并、上市等资本运作方式，构建资源资产化、资产资本化、资本证券化的有效循环，逐步实现从资产型融资平台向资本型投融资平台转变。在具体转型时，城投公司应秉承同业规定、精简高效、兼并重组、增强实力的基本原则，重新进行子集团或者子公司的组建。同时，大力争取城市资源注入，划入国有股权，将无效资产彻底剥离，最后将核心业务进行归并，缩减管理层级，实现资源高度集聚化。然后，结合具体的市场融资需求，进一步明确母子公司各自的功能定位，对母子公司进行功能再造，客观分析公司的内外部环境，进而总结出自身的长处和短处所在，精准捕捉外部的一切机会，并排查安全威胁，重新规划业务布局和业务发展战略，让各产业协调发展，从而为持续融资打下坚实基础。再次，要创新投融资模式。一是科学合理使用基础设施建设资金，争取更多财政资金、政策性资金的支持，减少自身债务压力。比如政府专项债坚持资金跟着项目走，重点投向交通基础设施、市政和产业园区基础设施、能源、水利等九大方向。对此，城投公司应该积极用好地方政府债券，扩大有效投资，积极参与成熟项目的挖掘、策划、储备，并建立严格的项目管理体系，加快项目开工建设，以市场化方式成为基础设施领域的开发建设商。同时，积极争取国家政策性开发性金融工具的支持，发挥其成本低、期限长、容易获得银行或专项债的配套资金支持等优势，为城投公司带来新的增量资金。二是积极改善融资结构，结合公司转型发展规划，制定中长期融资计划，提高企业主体信用级别，创新融资方式，借力资本市场，扩大直接融资规模及比例，尝试上市、混改、产业基金等股权融资方式，用好ABS资产证券化、基础设施指标设置、过程管理、结果应用，探索员工持股、超额利润分享、项目跟投等中长期激励方式，将个人收入与公司经济效益、创造价值能力密切挂钩，调动干部、员工的积极性、主动性和创造性。四公司应规范法人治理结构及组织架构，明确部门划分及岗位职责，规范财务管理制度，建立财务预决算体系，完善财务预警机制等内控管理体系。在公司管理方面，应改变以往的行政化管理方式，建立市场化决策机制及考核激励机制，面向社会公开遴选具有优秀能力的人员加入公司团队，打造高素质专业化管理团队，促使城投公司的运营能力和盈利能力都能得到提升。在公司经营方面，城投公司应根据自身战略规划，聚焦主责主业，将基础设施建设及运营、产业投资作为核心业务，并围绕核心业务深入布局，拓展新业务。

8月13日，李锦在临沂东关小区了解城投物业公司安全监控情况。