以管理破局寻新径，以财会固本向远途——专访山东水发集团财务总监王振清

“打好资金化险攻坚战，在防范化解风险、增强造血功能的同时，更要全力遏制住出血点。”王振清笑称，“必须同步解决好输血和失血的问题，否则上肢输血的同时下肢不停出血，等于做无用功。”以前水发集团缺乏健全有效的资金管理模式，存在资金集中度不足、运营效率不高、资金周转缓慢、风险防控措施不到位等问题。为此，由集团董事长主持召开了全集团的资金管控大会，要求必须达到集团应连尽连、应归尽归的要求，否则就问责各企业负责人，表明了攻坚克难的极大决心，提振了信心。同时，于2023年4月携手软通动力集团启动司库体系建设，经过三个月奋战，司库系统（一期）顺利上线，实现了集团全级次核算主体的账户、资金、票据、债务融资、担保和授信数据的动态可视、穿透监测。

诸措并举，水发集团资金管控工作在短短几个月内发生了根本性变化，账户应连尽连率从2023年初的不足30%提高到99%，资金归集应归尽归率从2023年初的不到10%提高到96%；在账户管理上，2023年全年销户968户，超额完成省国资委下达的销户任务，销户总数和销户进度均居省属企业第一，遏制住了出血点，资金管理效能全面提升。

王振清表示，水发集团建设司库体系属于战时打造军舰，锚定的是“务实、管用、高效”原则，针对集团资金管理的困境与痛点，努力打造贴合集团实际的“水发特色智慧司库体系”。司库体系建设的意义不只是内部管理的提升，也有利于企业外部形象的树立。水发集团是山东省属企业中第二家发布司库系统上线的企业，获得省政府省国资委领导的高度认可，得到金融机构及各界的好评，对外树立了水发集团能干事而且能漂亮地干成事的良好形象，有力促进了集团融资能力的提升。

随着水发集团市场形象的颠覆性重塑，基于企业自身信用的银行融资不断取得突破，集团银行授信规模屡创新高。同时，债券认购倍数显著抬升，发债利率屡创集团历史新低，发债利率及目前市场估值回归到正常省属AAA企业行列，重回第一方阵。此外，融资成本大幅下降，融资结构显著改善。2024年底，存量融资成本较2023年初下降81个BP；一年内到期有息债务占比较2023年初下降17个百分点，银行借款占比较2023年初提升8个百分点，非标融资占比下降了6个百分点，短期债务压力大大缓解，债务接续风险有效降低。助力水发集团在极端困难局面下，实现了有息债务“零违约”，债务风险有力化解，资金状况持续好转，铸就了坚实的转型发展之基。

02培元固本，强化财务管控力

木茂贵培本，流长思养源。王振清指出，解痛堵漏、化险降债是治标之策，旨在筑堤理渠、稳定大局，要实现长远发展，便须行治本之策，固本培元练好内功，优化管理。落实到财务管理上，便是要加强财务管控能力，变被动式管理为主动式管理，扩大财务管理的职能边界，提升管理效能。水发集团依据“强总部、强管控”思路，将财务管控作为强化管控的重中之重，通过建队伍、立规矩、强手段、理架构，构建起了“大财务”管理格局。

欲筑室者，先治其基。人才是组织能力的保障、战略落地的基石。王振清坦言：“管控财务风险，一定程度上也是在和坏人坏事作斗争，需要打造一支政治坚强、业务能力过硬的财务人才队伍。”水发集团一方面实施垂直管理，集团总部直接管理到三级企业的财务总监，财务部门对他们的任命调整及履职考核具有关键话语权。另一方面，组织实施了财务人才“百人计划”，从集团1300多人的财务队伍中，按照10:1的比例，选拔出30名高级管理人才和70名中级管理人才，分批次赴上海国家会计学院开展专业能力提升培训，作为财务骨干调整任命的人才储备。目前又在“百人计划”基础上，进一步提出了“千百十”目标，即：集团财务人员总数压降至千人以内，搭建“百人计划”人才库，选拔十名财务人才后备干部。通过打造人才高地，集团实现了财务管理团队精英化，为财务管理提档升级提供了不竭的人才驱动力。