以管理破局寻新径，以财会固本向远途——专访山东水发集团财务总监王振清

在立规矩加强财务管理规范性方面，水发集团首先制定、完善了各项财务规章制度，实现重点管控事项有章可循、有规可依、有据可查，并针对制度执行实施了严格的跟踪检查，辅以通报批评等处罚措施，确保规章制度有效落地落实。其次，开展财务合规管理专项督查工作，重点从财务管理、资金管理、人事管理、业务统筹四个方面进行督查，实现有效管控。再者是规范借款及担保决策程序，通过完善内部担保全级次、内部借款及展期业务在集团党委会的前置研究程序，严格控制新增担保业务，逐步消化前期存量不规范业务。

为提升财务分析支持决策能力，水发集团紧扣精益管理要求，系统重塑财务分析框架，全面推动财务分析从“结果呈现”向“价值创造”升级。深入对标考核体系，紧盯利润总额、归母净利润、EVA等关键指标，依托BI等数字化工具，搭建覆盖盈利能力、偿债能力等核心能力的多维财务分析模型，实现数据全维度、穿透式分析，协同带动权属企业健全财务分析机制。持续推动分析成果在经营管理、资源配置、绩效评价等重点领域落地见效，让财务分析从“看数据”变为“用数据”，为集团高质量发展提供坚强支撑。

同时，水发集团为提升全面预算管理效能，重塑了预算管理体系。首先与各业务归口管理部门紧密合作，通过构建横纵贯通、覆盖集团全业务链条的预算管理体系，确保上下联动、协同高效。其次是启动“1+3+N”滚动预算模式，增强预算的连续性和准确性，并对权属公司预算执行情况进行月度和季度分析，将预算执行情况纳入绩效考核体系，提升预算执行率。再者是调度重新梳理预算基础表样体系，细化类别、增设科目，构建了四级预算表样维度，进一步深化业财融合，夯实数据标准化基础。同时推进零基预算编制模式，以聚焦主业、提升经营质效为指引，识别盈利能力和关键驱动等重点环节，结合边际贡献、资金缺口、资金成本、现金流量等因素，对预算主体进行增减存量的划分，扎实摸清资产质量、准确评估盈利能力，逐项细化预算编制，关注效益敏感性分析，实现资源合理配置。

此外，水发集团还加强了对中介机构选聘工作及保险业务的统筹。集团按照“风险控制优先、质量效益优先”的原则，优化审计和评估机构选聘流程，提高选聘工作效率。并持续加强审计、评估业务沟通、联动及协同机制，增强对审计、评估业务范围的督导力度，强化风险控制，提质增效。在保险业务统筹上，结合泰山保险的专业建议及集团实际运营需求，牵头推动组建共保体，创新优化保险业务管理模式，最终实现费率定价、承保范围、理赔服务全链条的系统性优化。保险成本进一步压降，协议降低保费支出10%-15%；风险兜底能力显著增强，保障范围与力度实现双提升，在费率下降的同时强化了保险保障。

不厚其栋，不能任重。为支撑财务管控能力提档升阶，水发集团结合战略定位、管理需求，创新设计了“3+2+1+1”的财务体系架构，即在财金管理中心下设财务管理部、资金管理部和资产管理部三个部门和财务共享中心、资金管理中心两个中心，并代管水发资管和水发基金，不断强化“大财务”管理理念，以组织的高效化有力支撑财务管控职能最大化发挥。

03信风扬帆，领跑财务数智化

数字走笔，发展成章。数智化启晨光于积晦，澄百流以一源，已成为企业发展转型升级的必然趋势，财务数智化转型其风正劲、其道大光。王振清表示，水发集团坚持创新引领、科技赋能，守数字化之正，拓智能化之新，积极作答数智化转型时代命题，通过搭建“水发特色数智化司库体系”、升级财务共享系统、上线资产管理信息系统和税务管理系统，构建起“一张网、一个库、一朵云”的集成化数智财务管理体系。