两会声音 | 全国人大代表贾少谦：既要传承、又要突围，寻找百年海信最重要的支撑

贾少谦：去年开始，海信聘请了几家咨询公司，从战略定航项目到组织人才、到战略管理体系、再到流程信息化的变革，做了四大课题。这都是面向未来的一些探索。

我们发现，世界先进企业发展到一定阶段几乎都要请第三方咨询机构来出谋划策，因为跳出来看一个企业和组织看得更真切。这对海信也是一个尝试，又是一种挑战，因为有统计机构说70%的咨询项目都是失败的。

今天的海信从整体规模来讲已经达到1800多亿的规模，不算太大也不算太小，恰恰处在企业发展的一个转折期，这个转折期又正好碰到国家大形势在变化，全球化的趋势在变化。现在人工智能、互联网应用技术又给企业数字化转型带来了新挑战。我们提的口号是“眼睛向外，刀尖向内”，痛苦的去做一些对未来有帮助的事，让变革持续向前推进。

变革的方向

记者：任何的改革都是针对现有的痛点，目前海信在哪些具体方面已经或正在做出改变？真正的改革都是一个痛苦的过程，目前又遇到了哪些问题？

贾少谦：改革的过程本身就是一种探索。目前只有半年多的时间，能够看得到有一些进展，比如提到组织模式、顶层设计，海信是一个传统的国有企业发展下来的，整个模式是一个强管控模式——集团公司什么都管。强管控模式的好处就是一致性非常好，但强管控模式的坏处是什么？就是需要一个大火车头拉着车厢往前走，在组织活力上，在创新能力上，付出和获得不匹配，有很多东西内耗了。所以要把组织活力建起来。

大家提出了一些想法，比如从董事会到经营层要做好公司治理；从集团公司到产业集团和子公司要进行分权、授权；在激励机制上，传统产业、新产业、创新性的公司、成熟的公司往往一刀切，甚至有时候会出现用家电的思维去发展新产业，搞医疗的用家电的思维，搞芯片的也用家电思维。这肯定是不行的，一定要创造出来和产业特点相吻合的模式，这是变革当中遇到的问题。

我们提出能不能把集团公司变成小总部、拓展大产业，让组织活力既有共性也有个性，同时在激励机制上还有部分影响创新、对于失败缺少容忍度等一些不好的做法，我们希望通过未来的变革进行调整。

我们还提到海信如何能够找到一套治理结构、治理模式，带给企业快速成长，又能够让组织变得更有活力。同时模式的创造往往是一个企业有自己的一条路子，可能三星适合的，未必一定适合海信。变革没有止境，海信会持续不断修正一些影响效率、影响长期发展、影响活力的因素。

所以，未来我很多的工作就要往这个方向去考虑，希望未来海信能够找出来一条路——能够克服时间、克服空间、克服现有制度、克服人员更替的一条路子，让这个企业真正的走向百年。

记者：企业边界不断地扩展，有的是通过并购，有的是自己的研发、突破，海信早已走出传统家电产业，实现跨领域跨区域的布局。从整个集团来说，海信是否还有一个竞争的对手或者是对标的榜样？

贾少谦：应该来讲，还是有很多标杆值得海信学习的，因为海信有ToC的产业，有ToB的产业，每个发展的阶段还不一样。有的比较成熟，甚至在中国是第一第二，走向世界了；有的刚刚拓展，甚至是新创业的公司。但总是能够找到一些标杆来学习。

从目前来看，尽管是海信在前进，但从战略管理、经营管理还有运营的能力，比起很多世界级的先进企业，差距仍然是巨大的。我们现在只是在同样的时间内跑的效率比别人高，跑得比别人快，但在管理模式上、在盈利能力上、在品牌运营上，比起很多世界级企业差距还是很大的。