吴晓波：海尔四十年讲了一个什么故事？

后来的十年，对于海尔和张瑞敏而言，是默默磨剑的十年，是寂寞的。

我再一次见到张瑞敏是2015年，在总理召开一次座谈会上，他正好坐在我的旁边。彼时，海尔正在“砸组织”，也就是去掉中间管理层，先后多达2.6万人。张瑞敏在交流中提出了“创客模式”，这引起了我很大的好奇。

“平台主-小微主-创客”是“人单合一”在组织上的又一场革新。十年磨剑己露锋芒，在短短三年时间里，海尔内部孵化出四百多家创业公司，张瑞敏甚至把研发中心开放，向全球发布科研课题。

如何把一家大型企业在组织上“生态化”，这个命题是全球管理学界最前沿的实践课题，作为一家跨国性制造企业，海尔的经验无疑是国际性的。

张瑞敏曾与IBM原董事长、写出过《谁说大象不能跳舞》的郭士纳有过一次交流，他把海尔扁平化的事讲给郭士纳听，后者说，“我在IBM的时候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始终没有做，为什么？因为整个系统要变，涉及到二十几万人，一旦出事，整个企业荡然无存。”

在一次交谈中，我曾经问张瑞敏：“你怎么看外界对你改革的担忧和非议？”

他的声调突然抬高了三度，坐在一米开外的对面，我分明看到年近六旬的他眼眶陡然变红，他高声说，“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去吗？”

这个场景，我曾在一篇专栏里讲述过，至今思起，历历在目。

又过去了将近十年，事实证明，“人单合一”和创客模式让海尔获得了一次组织意义上的重生。它对人的理解和重新定义，甚至是超越国界和文化的。

2016年，海尔以55.8亿美元收购美国GE的家电业务。让人难以想象的是，并购完成之后，海尔并没有派出一人参与管理，而是通过输出“人单合一”模式，再造了企业机制，从而实现扭亏为盈。

今天，海尔在全球有十二万名员工，其中3.9万名为非中国籍，包括美国、欧洲、日本等一百多个国家的海尔员工。“人单合一”模式落实于所有海尔的组织。此外，“人单合一”已形成国际标准，世界各地有47.1万家企业在实践学习。

周云杰是1988年入职海尔的。他告诉我，今天海尔的核心管理层，有从跨国公司引进的高级经理，但大多还是在海尔浸润了几十年的“子弟兵”。“所有的管理学理论，最后都需要解决人性的问题。企业营造什么样的环境，员工就会成为什么样的人”。