双星：踏平“坎坷”成“大道”

直到现在大家仍对柴永森刚上任时双星的状况记忆犹新：几千名退休职工频繁提出诉求、无数名市场用户接连投诉、工厂周围居民频繁不断地“围堵”，加上客户退货、经营困难等等，每一个问题都在挑战着管理层的神经。

即便是见惯了大场面的柴永森，也被这样的局面吓了一跳。尽管在海尔多元化（兼并购）和国际化发展过程中有着丰富的实践经历，“激活休克鱼”的案例还被列为哈佛商学院MBA教材的经典案例，但柴永森也坦言，“虽然做了心理建设，但问题远比想象的要复杂。”

双星以前的主业是做鞋，2008年鞋服产业改制后从集团分离，剩下的全都是收购而来的老企业。从观念到技术，从设备到管理，都较为陈旧和落后，不仅造成大量不良品流入市场，在生产中还时常发生安全事故和遭到环保投诉。

企业从这样的处境中走出来，绝不能靠简单地修修补补。2014年，双星做了一个令所有同行都十分震惊的决定——关闭所有老工厂、淘汰全部落后产能。震惊的原因显而易见，对制造业企业来说，工厂就是基石，向工厂“动刀”风险极大，搞不好就会“伤筋动骨”。

一方面，除非关掉后不再经营，否则搬迁也好、转型也好，任何一个工厂都需要至少两年的时间。在两年的时间里，员工必然要去找新工作，两年后已经找到工作的优秀员工不可能再回来；两年内没有产品销售的经销商，两年后不可能还是你的经销商；两年没有业绩，银行贷款、股市融资都会出现问题。凡此种种，任何一个解决不好，企业都会面临死亡。另一方面，大量员工失业将对社会造成负面影响。

事实上，在中国乃至全球轮胎行业持续转型和洗牌的过程中，双星不是唯一一家遭遇经营困难的企业，也不是唯一一家想过对老旧落后产能下手的企业。但“不下手”等死，“下不好手”找死，甚至死得更快。正是因为种种顾虑和怕担责，很多企业都只是“想做而不敢做”。只有双星，这样想并且这样做了。

有人说，柴永森在轮胎领域是个外行，所以有点“初生牛犊不怕虎”的勇气。但实际上，双星不是不知道关厂可能面临的种种难题，但更知道凤凰只有浴火才能重生。没有任何企业的转型之路是“无痛”的，要想实现真正的自我变革就要有能够忍受阵痛的勇气，就不能够为了短期地生存而浑浑噩噩。

在双星艰难决策的时刻，山东省内有条件比双星好的企业因经营不善而进入破产程序。双星借机创造了轮胎行业“租赁生产”的新模式，一方面借破产清算的时间租赁其工厂，另一方面加速新工厂的建设，实现“环保搬迁”过程当中的“员工不下岗”“搬迁不减单”，确保经营的正常进行。员工和伙伴们也由此看到了希望，增强了信心，坚定地与双星共渡难关。

五年多时间，双星以“壮士断腕”的勇气，在行业内首个关闭了所有的老工厂（9家），淘汰了全部的落后产能。

而此后轮胎行业上演的残酷淘汰赛也一再证明了双星这一决定可贵的前瞻性。多年来，无数个比双星规模大甚至设备先进的企业，因为没有及时转型升级，难以为继而被兼并、重组或关停，而且这一趋势还在继续。

“三年超越三十年”

2013年，“工业4.0”在德国汉诺威工业博览会上被正式推出，席卷全球制造业的新一轮生产制造变革自此加快由概念启蒙步入大规模实操阶段。

2014年，当“工业4.0”对中国制造业乃至全球轮胎行业还是个太过超前的词汇时，柴永森提出，要建造世界最先进的轮胎“工业4.0”智能化工厂。对此，许多同行不以为然，他们认为轮胎行业是劳动密集型、资金密集型、资源密集型产业，不仅不需要“工业4.0”，连“工业3.0”的标准也很难达到。