张瑞敏 | 越过万重山

即把电子测试仪器及医疗器材部门组成一个公司，电脑与打印机部门组成另一个公司。

在罗伯特·伯格曼看来这次拆分是被动的适应，原因就在于前文所讲的业务规模庞杂，核心业务之间的互补性越来越差，同时核心业务内部日益趋于复杂。

在面对中国记者阐述的时候，卢·普拉特认为分拆目的是让组织变小，更加容易接近用户。

并购潮之后就是分拆潮，后来的岁月里GE、强生和东芝也都进行了业务分拆。

其实业务分拆是企业发展的常规策略，目的是为了提供更加专业和精准的产品和服务。

记者又问卢·普拉特身旁的张瑞敏，海尔如何看待组织变革？张瑞敏说海尔还处于事业部阶段，先从解决信息化的问题开始，逐渐让组织扁平化。

在2012年以后，海尔打造平台化组织，主动制造无序状态，也曾有过用组织带动战略的阶段，结果却和惠普有很大不同——海尔呈现出了较为强大的反脆弱能力，很大一部分原因在于内部的协同机制不断在进化。

尤其到了链群合约阶段，以人单合一为主导理念的小微组织间的协同日臻完善。

而对于业务分拆，比如海尔通过孵化的方式分拆出了海尔生物、卡奥斯等明星业务，海尔采取的是和国外大公司不同的生态策略。

因为无论是专业化策略还是多元化策略，都存在一个极其明显的风险地带。

生态的不同在于其本身具有的动态属性更强，其内部活力决定了业务的抗风险能力。

不知道张瑞敏是否研究过惠普的案例，起码当时坐在一起的两家巨头在日后走出了不同的成长路径。

惠普案例倒是为我们思考管理变革提供了一个新的命题，组织变得越小就越好吗？越是分权就越好吗？并没有唯一正确的答案。

因为并不存在非大即小，集权和分权无法并存的管理现实。

重要的是企业的动态调整能力，什么时候可以大一些，什么时候可以小一些，什么时候收一些，什么时候放一些。

我们现在回过头看张瑞敏说的最聪明的两种人，即员工和用户，说明他已经开始做一些结构化思考了。

这个思考成为了“人单合一”基础。

笔者曾经试图用思想史的方法还原过“人单合一”的理念路径，如下：

以“人单合一”为核心理念的转型始于2005年，依据是张瑞敏在那一年的海尔全球经理人大会上第一次公开阐述了“人单合一”的理念。

彼时海尔已经完成了在三个大方向上的转型：制造业向服务业转型；国内市场向国际市场转移；直线职能管理向流程管理的转型。

在那场演讲中，张瑞敏只回答了一个问题，在全球市场竞争的大背景下，企业应该采用何种发展模式？这个问题是他自己提出来的，依据个人习惯，演讲的内容（即答案）也是他自己给出来的。

处于初始理念中的“人单合一”非常简单，就是每一个海尔员工都要找到自己的订单，进而形成以人为单位的SBU。

此中内含两个概念：直销直发和正现金流。

直销直发是条件，正现金流是人单合一的结果。

“人单合一”的目的是人、订单和收入的合一，即人码、物码和订单码合一。

“码”是一个特指词汇，即条形码，一种对产品的流程可以溯源、追踪的电子标签，可以很好地被应用于物流场景。“码”带有鲜明的信息技术特征，海尔流程再造是其初始语境。

在流程再造即将完成的时候，海尔开启了又一个大工程，“1000天再造”。

如果流程再造着重在物流的话，“1000天再造”侧重于商流和资金流，要解决的是张瑞敏说的“信息孤岛”问题和“用户资源”问题。