张瑞敏 | 越过万重山

因此，不断从自身能力出发去利用多变的环境在某种程度上就成为了企业的核心能力。

如何去利用呢？就是要对观念进行革新，人的观念变了，实践中的现实世界才会发生改变。

所以，张瑞敏总结海尔战略历程的时候，总是喜欢说“时代的节拍”。

海尔就是一直踩着节拍成长起来的。

从引进海外技术到成立集团公司，从上市到全球化征程，从传统企业转型到工业互联网，海尔的每一次变革都是在时代和企业自身能力之间寻找平衡点。

“节拍”本是生产线的专用名词，在车间奋斗过的张瑞敏深知“节拍”不出错，生产流程就不会出现大的问题。

虽然在媒体的眼里，海尔的全球化荡气回肠，甚至带了一些史诗的味道，但对于海尔而言，全球化是一场异常艰苦的长征。

如前文所述，张瑞敏在创业早期就坚定了走出去的信念，并很快意识到人的问题才是和国际巨头竞争的根本问题，但如何去解决这个问题呢？

如果仅仅是依靠并购，带来的只能是规模的增长，并不会带来卓越的运营，而且，海尔在欧美市场的进展并没有人们所预想的那么顺利。

海尔的海外市场从亏损到盈利，整整用了26年。

2005年之后，张瑞敏似乎有意避开舆论，他开始把更多的精力放在另外一件事情上，对管理模式的思考。

终极的问题总要有人去思考去实践，张瑞敏也希望可以找到一条可以指向终极的道路，如果能找到这条路，那么营收的增长抑或是下滑都只是历史的过程。

另一个巨大的变化，2007年以后，中国加速进入了互联网时代。

资本叙事取代了管理叙事，管理语境（context）也发生了巨大变化。

语境即思潮。

这次大转变的背后其实是加尔布雷斯式的技术架构的更迭：资本和草根创业者组成了新的技术架构，笔者称之为价值创新架构，这个架构里出现了让制造业人士难以理解的网络效应。

我们以前说朝阳产业和夕阳产业，在新的语境中，只有新的和传统的之分。

管理语境主导者也从海尔变成了阿里巴巴、美团和今天的字节跳动。

海尔是云

有一次，记者同时问张瑞敏和时任惠普CEO卢·普拉特，各自公司的“道”是什么？卢·普拉特陈述了名满天下的“惠普之道”，他认为惠普的成功是因为在全球任何一个地方工作的惠普员工都遵循了两位创始人的理念。

张瑞敏说海尔还很年轻，如果真有一个道的话，就是管理者不能自认为比两种人更聪明——一种人是内部员工，一种人是外部用户。

针对于第一种人，企业的任务是创造机制，让员工可以发挥自身的价值，这个机制在当时叫做“赛马不相马”。

针对第二种人，海尔打出来的口号是“真诚到永远”。

历史从来都是以浮想的方式展示自身。

在罗伯特·伯格曼对惠普的追踪研究中，卢·普拉特在任期内导致惠普首次进入了“脆弱性阶段”，以至于出现了“死亡之谷”。

所谓脆弱性，就是环境动态加剧，剧烈到企业过往形成的适应能力不能及时应对。

卢·普拉特面对惠普日益复杂的业务结构，采取了分而治之的策略，没有利用统一战略形成很好的业务间协同。

从结果层面看，惠普把企业计算的市场拱手让给了Sun，而互联网业务也没能随着PC市场的扩张开展起来。

在千禧年前后那个“大并购”的时代，卢·普拉特主导下的惠普进行了企业历史上第一次拆分，也是美国企业史上最大规模的一次拆分。